Стратегическая альтернатива
Cтраница 3
Одним из приемов планирования стратегических альтернатив рынка является построение матриц возможностей, в квадранты которой в масштабе вносятся области целей фирмы. Общая стратегия, выработанная таким путем, подлежит дальнейшей доводке. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы. [31]
 |
Матрица доля рынка - темпы роста Бостонской консультативной группы. [32] |
После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным, конкретным и однозначным. Решение должно подвергаться тщательному анализу и оценке. [33]
В главе 13 ( Оценивание стратегических альтернатив, автор Джордж Дей) показано, как менеджеры могут оценивать стратегические альтернативы, генерируемые в организациях; как можно ранжировать стратегические альтернативы и устанавливать их приоритеты. Как правило, организация не может ( и не должна) заниматься всеми альтернативами. Но как определить, какие из них заслуживают большего выделения основного ресурса организации - внимания самых опытных и ярких лидеров. Это неизбежная трудность характерна для многих организаций. А ставки здесь высоки: плохой выбор может привести к самым тяжелым последствиям, вплоть до гибели организации. [34]
Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми. При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества. [35]
Несомненно, идентификация и разработка отдельных стратегических альтернатив - задачи, поставленные менеджерами высшего звена командам из компании, занимающейся поставками сельскохозяйственных продуктов, - часто игнорируются. Следствием становятся плохо управляемые процессы, осуществляемые в ходе разработки стратегии. Многие менеджеры охотно соглашаются, что генерирование альтернатив как часть решения проблем или использования возможностей - эта та сфера, в которой они не могут похвастаться высокими результатами. Действительно, когда на менеджеров оказывают давление, большинство из них соглашается с тем, что не затрачивает большой интеллектуальной или эмоциональной энергии, стараясь отыскать какие-то другие подходы. [36]
Важность постоянного генерирования и рассмотрения корпоративных стратегических альтернатив хорошо иллюстрируется деятельностью многих компаний, прибегнувших к конгломератной диверсификации в 60 - е и 70 - е годы, но в 80 - е годы столкнувшихся с большими трудностями, когда попытались идентифицировать альтернативы, позволяющие им наилучшим образом сфокусироваться на ключевых видах бизнеса. [37]
В распоряжении организации имеются четыре стратегических альтернативы - ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов. [38]
Следует оценить также реакцию на данную стратегическую альтернативу различных заинтересованных групп в микросреде. [39]
Как в процессе информационных исследований определяется стратегическая альтернатива для будущего состояния предприятия сельского хозяйства. [40]
Каждый из указанных сценариев может породить разные стратегические альтернативы. [41]
Методы, обычно используемые для разработки стратегических альтернатив и осуществления стратегии в коммерческих организациях, чаще всего неприменимы или ограниченно применимы для стратегического планирования и управления в бесприбыльных организациях, особенно организациях так называемого публичного сектора и муниципальных организациях. Однако некоторые из них могут с успехом использоваться как в коммерческих, так и бесприбыльных организациях. Рассмотрим два из них: метод анализа затрат-выгод и анализ по предельным затратам. [42]
Для того чтобы успешно ориентироваться среди стратегических альтернатив, современной экономической наукой и практикой разработан целый ряд подходов к классификации типов стратегий. [43]
Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. [44]
Методы, обычно используемые для разработки стратегических альтернатив и осуществления стратегии в коммерческих организациях, чаще всего неприменимы или ограниченно применимы для стратегического планирования и управления в бесприбыльных организациях, особенно организациях так называемого публичного сектора и муниципальных организациях. Однако некоторые из них могут с успехом использоваться как в коммерческих, так и бесприбыльных организациях. Рассмотрим два из них: метод анализа затрат-выгод и анализ по предельным затратам. [45]
Страницы: 1 2 3 4