Cтраница 3
Если речь идет об осуществлении крупных инвестиционных проектов, то бюджеты могут быть директивными и на период 3 - 5 лет и более. В пределах же календарного года финансовые показатели и бюджетные наметки строго утверждаются как директивные. В России сегодня также считается приемлемым составление бюджетов на период в один год. Объясняется это традициями планирования и составления отчетности ( например, бухгалтерской), практикой заключения ( или пролонгации) основной массы договоров на новый год в конце старого года, общими финансово-экономическими установками, связанными с принятием и исполнением государственных бюджетов всех уровней. [31]
Для бизнеса или структурного подразделения, не являющихся юридическими лицами, БДДС имеет чисто расчетный характер. Показатели вступительного сальдо ( остаток на начало периода) и конечного сальдо ( остаток на конец периода) в бюджетных наметках соответствуют данным отчетных бюджетов. [32]
В сущности система ЗББ - не более чем способ рационализации процессов распределения ограниченных ( а, как правило, это инвестиционные) ресурсов и адекватной непрерывной корректировки ранее составленных бюджетов. Различия состоят лишь в том, что обычная система скользящего финансового планирования базируется, с одной стороны, на неизменности бюджетных наметок на весь бюджетный период, а с другой - на достигнутых результатах, уровнях финансирования текущих и инвестиционных затрат. В рамках ЗББ предусматривается возможность отказа от финансирования какого-либо проекта или его отдельных статей в случае изменения критериев ранжирования. [33]
Далее предстоит определить порядок разработки бюджетов внутри бюджетного периода. При этом, если период достаточно продолжительный ( например, квартал или полугодие, что может составлять от V4 до Уг всего бюджетного периода), то помимо корректировок ранее принятых бюджетов, возможно также составление бюджетных наметок, выходящих за пределы данного бюджетного периода. [34]
Финансовый отдел не принимает непосредственного участия в разработке прогнозов сбыта, он также не формулирует общий производственный бюджет. Финансовый отдел всего лишь дает технические советы лицам, занимающимся сбытом и производством, которые составляют бюджеты. Директор по бюджету обобщает бюджетные наметки производственных и административных подразделений и представляет пересмотренные наметки бюджетному комитету и высшему руководству для изучения и утверждения. Он готовит и направляет копии окончательного варианта бюджета начальникам всех отделов и отделений. [35]
В большинстве компаний финансовый руководитель оценивает и анализирует хозяйственную деятельность, но не может непосредственно ее контролировать или направлять. За фактическое осуществление обычно несут ответственность административные и непосредственные руководители производством операций. Они отвечают за производство в соответствий с бюджетными наметками. Финансовый руководитель ни в коем случае не должен осуществлять контроль за проведением операций. Он может рекомендовать изменения в оперативных планах, однако должен делать это с большим тактом. Его организация является наиболее эффективной в отношении контроля и регулирования движения наличных денег в соответствии с изменениями в деятельности и в оперативных планах. Финансовый руководитель обычно следит за производственной деятельностью через посредство регулярных отчетов, составляемых управляющими производством для других руководителей. [36]
Разработка бюджета начинается с определения общего оборота, нетто-выручки от реализации и прямых затрат, а также величины валовой прибыли в соответствии с форматом бюджета. Разрабочик бюджета готовит бюджет продаж, определяет нормативы ( лимиты) различных категорий затрат и бюджетные наметки по этим статьям ( которые могут быть составлены на основе фактических теденций в предшествующие периоды) на предстоящий бюджетный период и представляет их на согласование коммерческой ( сбытовой) службе ПО. [37]
Отдельные факты имеют очень небольшое значение для занятого управляющего. Абсолютные величины могут для него совершенно ничего не значить. Он хочет знать, как выглядит сегодняшняя цифра в сравнении со вчерашней или как фактические цифры выглядят в сравнении с бюджетными наметками. [38]
Любая успешная бюджетная программа зависит от хорошо разработанной и должным образом поддерживающейся системы учета. Эта система должна регистрировать и представлять точные факты по отделам, видам продукций, районам торговли или по комбинации этих и других показателей. Только в том случае, если система учета дает точную информацию, компания в состоянии сравнить намеченные цели с действительными результатами производственной деятельности; ненадежная система учета не позволяет сравнивать бюджетные наметки с действительными результатами. [39]
Обычно они представляют собой цифровые данные по всей компании, а также по каждому большому отделу или производственному участку. В них сравниваются фактические цифровые данные с бюджетными наметками. Данные в них систематизированы. Отчеты часто содержат нужные соотношения и сравнения с данными за предыдущие отчетные периоды ( лучше или хуже) и с бюджетными наметками. Большей частью регулярные отчеты просты, ног тем не менее основательны. Краткий комментарий к отчету или пояснительная записка способствуют пониманию теми, кто читает отчет, сложных статистических данных, которыми заполнены все регулярные отчеты. [40]
Но что значит быстрый темп развития индустрии. Это значит - побольше капитальных вложений в промышленность. А это ведет к напряженности всех наших планов, и бюджетного и внебюджетного. И действительно, характерная черта наших контрольных цифр за последние три года, за период реконструкции, состоит в том, что они составляются и осуществляются у нас под знаком напряженности. Возьмете ли наши контрольные цифры, просмотрите ли наши бюджетные наметки, побеседуете ли с нашими партийными товарищами - как с теми, которые ведут работу по линии партийных организаций, так и с теми, которые руководят нашим советским, хозяйственным и кооперативным строительством, - везде и во всем сквозит одна характерная черта - напряженность наших планов. [41]
Так как производство и закупки играют существенную роль в контроле товарных запасов, может. Но общая ответственность за контроль над товарными запасами является по необходимости очень широкой; она не передается полностью в какую-либо одну сферу деятельности или одному отделу. Постоянное движение материалов - в склады, а затем в производство и снова из производства, в качестве готового изделия - делает контроль над товарными запасами совместной обязанностью многих отделов. Руководство производством определяет требования на товарные запасы при составлении сметы производства; отдел закупок определяет в смете закупок цены на материалы и график закупок; отдел контроля производством следит за движением сырья и компонентов в процессе производства. Экономические соображения вызывают большой интерес к вопросам регулирования товарными запасами со стороны как сметы материалов, так и сметы закупок. Финансовый отдел основывает многие из своих бюджетных наметок на смете закупок. Закупочный, производственный и финансовый отделы должны тесно кооперироваться, каковы бы ни были их организационные связи с точки зрения формальной организации предприятия. [42]
Руководство всегда глядит в будущее. Для того чтобы представить будущее, оно должно иметь представление о прошлом. Отчеты, указывающие тенденции, представляют гораздо большую ценность для руководства, нежели отчеты, которые ограничиваются простым изложением цифровых данных. Если руководство требует отчет, показывающий размеры дохода за последний месяц, то отчет должен содержать также данные о доходе за предыдущий месяц, а также сопоставление цифр за оба месяца с бюджетными наметками. Коэффициенты и проценты помогают делать сравнение. Например, отчет мог бы выражать кассовую наличность как 5 % от всех активов, счета кредиторов как 3 % от всех обязательств и издержки производства реализованной продукции как 85 % от чистой суммы реализации. [43]