Ответственность - менеджер
Cтраница 1
Ответственность менеджера может быть внутрифирменной ( перед вышестоящим менеджером, учредителями) и юридической. Последняя проявляется в двух видах: уголовная ответственность ( менеджер подвергается правоограничениям) и гражданская, заключающаяся в компенсации убытков или возмещении причиненного вреда. [1]
 |
Взаимодействия менеджера по пррдукту. [2] |
Четко определить роль и меру ответственности менеджеров по продукту. [3]
Для эффективного планирования прибыли необходимо установить ответственность менеджеров за результаты, причем сделать это с помощью количественных показателей, поддающихся учету. Одновременно менеджеров следует наделить всей полнотой власти по соответствующим вопросам. Ответственность без полномочий нарушает всю систему планирования прибыли и приводит к сопротивлению менеджеров. [4]
Вышестоящий руководитель определяет, распределена ли в нужной пропорции ответственность менеджеров подразделений за выполнение плана по прибыли. [5]
Эти документы необходимы для четкого разграничения и документального закрепления зон ответственности менеджеров, работников предприятия, что обеспечивает прозрачность в управлении предприятием. [6]
Справочник работника содержит следующие материалы: краткая история корпорации; принципы ответственности менеджеров; разъяснение политики в отношении деятельности профсоюзных организаций; правила страхования и дополнительных выплат; разъяснение политики в отношении временных работников и совместителей; правила проведения сверхурочных работ; разъяснение политики по вопросам сокращений; правила охраны труда и техники безопасности; перечисление процедур оценки труда; правила перемещения работников на другие рабочие места; правила поддержания эффективных внутренних коммуникаций. [7]
Сам факт ведения учета и составления отчетности по центрам ответственности повышает дисциплину и ответственность менеджера. Но главное - информация внутренней отчетности необходима для принятия управленческих решений по таким вопросам, как оценка деятельности центров ответственности менеджерами вышестоящих уровней, выявление тенденций развития центров ответственности, недостатков и положительных моментов в их деятельности. Необходимо подчеркнуть, что внутренняя отчетность является информационным обеспечением управленческих решений и по оптимизации деятельности предприятия в целом. Так, отчетность по центрам прибыли и инвестиций позволяет составить прогноз о динамике прибыли предприятия или оценить риск новых капитальных вложений. [8]
Хотя выделение бюджетных центров определяется структурой организации, они почти всегда соответствуют сферам ответственности менеджеров. Например, начальник производственного отдела предприятия обычно отвечает за выполнение ( и очень часто участвует в разработке) бюджета производства, который, в свою очередь, может подразделяться на элементы, соответствующие ответственности руководителей цехов и участков в рамках производственной функции. В таких случаях бюджетные центры называют центрами ответственности. Более подробно о них мы поговорим в следующей главе. Здесь же отметим, что для простоты изложения рассматриваемые нами функциональные бюджеты будут основаны на достаточно простой организационной структуре и годовых данных. Однако для целей управления организацией, эффективного планирования и контроля бюджетные данные должны быть профилированы. Например, для бюджета производства годовые результаты детализируются в разбивке по месяцам, по номенклатуре всех выпускаемых изделий и по видам запасов. Детализация позволяет отразить сезонные колебания параметров деятельности и дает возможность разработать оптимальные графики выполнения смежных с производством функций предприятия, например графики закупок сырья. Стратегические бюджеты также могут быть профилированы, например, по годам, в рамках всего срока стратегического планирования. В примере 12.9 рассматривается процесс составления профилированного бюджета закупок. [9]
Центр ответственности - отдельный объект учета, позволяющий совместить место возникновения затрат с ответственностью менеджера, возглавляющего хозрасчетное подразделение. [10]
Это направление в организации рассматривается не как работа для топ-менеджеров, а скорее как область ответственности менеджеров среднего звена, т.е. при таком варианте топ-менеджеры выбирают из предложенных альтернатив наиболее подходящий, но сами их не создают. [11]
Как следствие этого происходит перераспределение управленческих функций между руководителями среднего и нижнего уровней в сторону повышения самостоятельности и ответственности менеджеров нижнего уровня. Кроме текущих производственных задач руководителям среднего и нижнего уровней, конечно, тоже придется заниматься и вопросами, связанными с преобразованиями. Таким образом, процесс реформирования приводит к усложнению функций руководителей всех уровней. [12]
В этом случае их необходимо отделить от прямых постоянных затрат сегментов, так как косвенные постоянные затраты находятся вне сферы ответственности менеджеров и не контролируются ими. Пример таких расчетов бизнес-единицы будет рассмотрен ниже. [13]
Если в производственном процессе участвует больше чем одно подразделение, необходимо определить индивидуальные нормативы для каждого из них, чтобы закрепить ответственность менеджеров подразделений. При этом отклонения по издержкам реализации и обращения не рассматриваются. Если производство носит циклический характер, то устанавливаются нормы, а отклонения рассчитываются так же, как по производственным затратам. Если нормы не могут быть установлены, то контроль осуществляется посредством сравнения сметных и фактических затрат. [14]
Функционирование внутренней системы бюджетного планирования и контроля в компании определяется ее организационной структурой, которая, как правило, соответствует сферам ответственности менеджеров. Во всех организациях, кроме самых мелких, принятие решений осуществляется путем делегирования полномочий, и связанный с этим принцип учета по центрам ответственности означает, что процедуры финансового контроля должны быть построены таким образом, чтобы отражать структуру распределения ответственности между руководителями. Другими словами, властные полномочия вместе с необходимостью принятия решений влекут за собой ответственность менеджеров за финансовые последствия этих решений. [15]
Страницы: 1 2 3