Cтраница 3
Продуктовые группы объединены в таблице на рис. 13 по продуктовым направлениям, за каждое из которых несет ответственность соответствующий менеджер. В связи с этим наряду с величиной суммы покрытия I приведены значения показателя прямых постоянных затрат продуктовой группы в соответствии с бюджетом, а также отклонения от бюджета, возникшие в течение месяца. Это дает возможность использовать сумму покрытия II в качестве основы для расчетов по обоснованию меры ответственности менеджеров, т.е. для оценки вклада руководителей продуктовых групп в общий результат предприятия. Пригодный для этих целей критерий должен включать только такие компоненты, на которые руководитель данной продуктовой группы может оказывать прямое воздействие, например, увеличивая объем реализации, продавая по более выгодным ценам, меняя структуру ассортимента или снижая собственные затраты на сбыт. [31]
Первую из них целесообразно использовать, когда предприятие производит различные товары для однородных рынков. В качестве примера на рис. 11 приведена структура организации маркетинга и сбыта, для остальных сфер деятельности она практически не отличается от линейно-функциональной структуры. К достоинствам ее следует отнести ориентацию на конкретный вид товара, производимого предприятием, и четкое разграничение ответственности менеджеров и персонала. Недостатком является громоздкость, а следовательно, и повышенные накладные расходы. Кроме того, самостоятельная функциональная деятельность для каждого товара может нарушать корпоративные связи, дублировать функции управления в рамках фирмы. [32]
Для нее характерны формирование крупных иерархических структур, разделение управленческого труда, внедрение норм и стандартов, формализация должностных обязанностей и ответственности менеджеров. [33]
Особое внимание следует уделить содержанию контрольных отчетов. Серьезное влияние на восприятие отчетной информации и даже на то, какие меры принимаются по результатам контрольных процедур, оказывает степень детализации отчетности. Пример 13.7 содержит существенные детали, важные для высших менеджеров компании РТВ Ltd. В общем случае, чем ниже уровень руководителей в служебной иерархии, тем более детальными должны быть составляемые для них отчеты, тогда их реакция будет более действенной. Верно и обратное - чем выше уровень ответственности менеджера, тем меньше деталей требуется представлять в соответствующих контрольных отчетах. [34]