Ответственность - менеджер
Cтраница 2
Центр ответственности за возникающие затраты - обособленные структурные подразделения предприятия, возглавляемые менеджерами, где имеется возможность в одном учетном процессе совместить центр возникновения затрат и ответственность менеджера. [16]
На рисунке первый уровень дерева целей соответствует ответственности первого руководителя университетского комплекса ( ректора), второй уровень - ответственности каждого из проректоров, третий - ответственности менеджеров среднего звена и четвертый - ответственности руководителей структурных подразделений. [17]
Рост объема и сложности задач, решаемых с учетом длительной перспективы, возросшее значение принимаемых решений ( научно-технических, производственных, экономических, социальных, демографических, экологических и др.) увеличивают ответственность менеджеров за своевременность и качество принимаемых ими решений. [18]
В этой главе обсуждаются: цели по прибыли ( их описание и оценка); задачи, конкретизирующие цели, роль нефинансовых менеджеров; предположения, на основе которых строится план; альтернативные варианты выполнения плана; ответственность менеджеров; участники процесса планирования; взаимоотношения между работниками; координация и коммуникация; составление графика работ; методы управления, анализа и контроля плана по прибыли. [19]
 |
Этапы процесса управления дебиторской задолженностью. [20] |
Бюджет дебиторской задолженности составляется по форме, приведенной выше; в ходе составления плана определяется допустимая ( нормируемая) величина дебиторской задолженности и допустимый срок ее погашения по каждому крупному контрагенту. Необходимо предусмотреть ответственность менеджеров за отгрузку продукции ( оказание услуг) с образованием сверхнормативной дебиторской задолженности, и поощрять за сокращение периода ее оборачиваемости. [21]
В случае необходимости главный контроллер концерна для обеспечения единства руководства и стратегии менеджмента должен принять специальное решение о снижении расчетной, или отпускной заводской, цены форсируемого продукта, что приведет к возрастанию усеченной суммы покрытия. Если этого не сделать, то, хотя ответственность менеджера по сбыту за получение его отделом прибыли и будет декларироваться, при принятии решений он должен будет считаться с рекомендациями руководства концерна. В таком случае его уже нельзя будет считать руководителем центра прибыли, поскольку он должен не только нести ответственность, но и иметь полномочия для принятия решений. [22]
Здесь необходимы меры, которые обеспечивали бы единство как материальных, так и трудовых компонентов потенциала предприятия. Их решение видится, с одной стороны, в повышении ответственности менеджеров ( см. гл. [23]
Важно также обратить внимание на следующее. Создание бизнес-единиц и ДАО выявляет их самостоятельный интерес и требует уравновешивания расширенных прав с ответственностью менеджеров с помощью освоения таких новых для энергокомпаний управленческих систем, как бюджетирование, управленческий учет, материальное стимулирование, основанное на использовании трансфертных цен. Ответственность и права всегда должны соответствовать друг другу. Резко возрастает значение корпоративной стратегии как инструмента интеграции деятельности бизнес-единиц. Необходимо также со всей определенностью сказать: управленческий профессионализм менеджеров должен быть значительно выше. В противном случае наделение их властью может только навредить и сделать компанию трудноуправляемой. [24]
Маркетинг в большинстве компаний создается для привлечения потенциальных покупателей и создания возможностей для продаж. Превращение потенциальных покупателей в клиентов, а потенциальных возможностей - в реальные контракты является ответственностью менеджеров по продаже. [25]
Для вычисления дохода подразделения необходимо определить его переменные и постоянные затраты. В этом случае их необходимо отделить от прямых постоянных затрат сегментов, так как косвенные постоянные издержки находятся вне сферы ответственности менеджеров и не контролируются ими. Компании, использующие показатели остаточного дохода и экономической добавленной стоимости, должны исключить из расчетов проценты по корпоративной задолженности. Пример расчета дохода бизнес-единицы будет рассмотрен ниже. [26]
Предпринимательскому подходу к реализации стратегии может быть противопоставлен технократический, широко распространенный ранее. Для него была характерна жесткая формализация стратегического плана, утверждение его в виде документа высшим руководством, сосредоточение усилий менеджмента на выполнении узкого круга поставленных перед подразделениями задач и ответственность менеджеров за их решение. Современные стратегии основаны на понимании необходимости поощрения предприимчивости большинства сотрудников. Понимание условий существования фирмы и задач ее развития в этом случае способно обеспечить генерирование большого количества разнообразных проектов, направленных на реализацию миссии. Предпринимательская активность подразделений предприятия расширяет возможность выбора в рамках общей стратегии наиболее эффективных путей ее реализации и придает больший динамизм и силу предприятию. [27]
В противоположность этому модель человеческого потенциала с ее нацеленностью на совершенствование и расширение способностей рабочих в высшей степени приспособлена для изменяющейся обстановки. Майлз писал: Производственные распоряжения не основываются на предположении неизменности целей производства или производственных процессов. Совершенствование способностей работников является главным предметом ответственности менеджера. Этот рост расценивается как вложение капитала, приводящее к более совершенному выполнению заданий и большей маневренности. Таким образом, изменения не только возможны, но и настоятельно необходимы, если ставится цель извлечь все выгоды из применения системы. В условиях этой модели подчеркивание роли самоуправления и самоконтроля также отражает принятие изменений и отсутствие опасений по этому поводу. Способности, приобретаемые в ходе планирования и контроля объема производства, в определенной ситуации впоследствии частично переносятся в новые условия, и доверие, завоеванное умелым самоуправлением, является предпосылкой стремления к дальнейшим изменениям. В результате система человеческого потенциала приводит к общему планированию положения отдела, производственных графиков и процессов. Для успешного решения таких задач служащие должны быть хорошо осведомлены, и не только о том, что ожидается или что уже произошло, но и о том, каким образом и в какой степени деятельность их подразделения связана с более общим организационным процессом. Понимание того, как и почему происходят те или другие процессы, не только обеспечивает возможности адаптации к внешним изменениям, но и выполняет полезную функцию стимулирования внутренней направленности к изменениям и совершенствованию. Таким образом, для приспособления к изменяющимся технологическим условиям самоуправление и самоконтроль жизненно необходимы. В целом японская система управления уделяет особое внимание коллективному принятию решений, что представляет собой лишь реализованную форму самоуправления и самоконтроля. [28]
Выбранный компанией метод установления цен должен облегчать согласование целей и оценку производственной эффективности. Форма управления контролем в значительной степени диктуется организационной структурой. Следует помнить, что мы используем термин структура для обозначения степени ответственности менеджеров организационных подразделений и взаимозависимости этих подразделений, а не в смысле схемы построения компании. Степень ответственности зависит от децентрализации, а взаимозависимость - от дифференциации. Степень же децентрализации и дифференциации определяет уровень интеграции или координации подразделений, существующих в компании. [29]
Функционирование внутренней системы бюджетного планирования и контроля в компании определяется ее организационной структурой, которая, как правило, соответствует сферам ответственности менеджеров. Во всех организациях, кроме самых мелких, принятие решений осуществляется путем делегирования полномочий, и связанный с этим принцип учета по центрам ответственности означает, что процедуры финансового контроля должны быть построены таким образом, чтобы отражать структуру распределения ответственности между руководителями. Другими словами, властные полномочия вместе с необходимостью принятия решений влекут за собой ответственность менеджеров за финансовые последствия этих решений. [30]
Страницы: 1 2 3