Cтраница 1
Большинство менеджеров интересует не только ожидаемая прибыль; они хотят также знать, что случится, если где-то произойдет срыв. Методы, которые мы использовали в главе 10 для оценки отдельного проекта, подходят и для рассмотрения фирмы в целом. Например, прежде чем фирма приступит к выпуску долговых обязательств на крупную сумму, ее финансовые менеджеры проводят анализ безубыточности. Иначе говоря, они смотрят, на сколько могут упасть объем продаж и прибыли, не подвергая опасности способность фирмы обслуживать долг. [1]
Большинство менеджеров интуитивно представляют, какие из продуктов являются вчерашним днем, а какие - будущими кормильцами. Впечатлений руководства, однако, редко когда бывает достаточно для принятия столь фундаментальных решений. Как следствие, появились различные аналитические программы, разработанные крупными консалтинговыми организациями McKinsey, Boston Consultancy Group) и передовыми компаниями, такими как General Electric. [2]
Большинство менеджеров являются сторонниками жесткой линии в отношении подчиненных. Они не считаются со стремлениями подчиненных к повышению знаний, квалификации, к участию в разрешении сложных проблем. Управляющие привязывают людей к выполнению простых или ограниченных операций, мешают развитию чувства ответственности, поощряют пассивность, лишают работу ее содержания. [3]
Большинство менеджеров получает подготовку в сфере экономики, бизнеса или инжиниринга и практически не получает, либо получает в очень незначительном объеме инструкции по вопросам гигиены труда и проблемам техники безопасности во время формального образования в этой области. Тем не менее, повседневные управленческие решения оказывают серьезное влияние на безопасность и гигиену работников, как прямо, так и косвенно. [4]
Большинство менеджеров знакомы с циклами доходов и расходов ( или оборота денежных средств) своего бизнеса. Такая информация обычно присутствует в отчете о прибыли, который отражает экономические результаты бизнеса за отчетный период. [5]
Большинство менеджеров интересует не только ожидаемая прибыль; они хотят также знать, что случится, если где-то произойдет срыв. Методы, которые мы использовали в главе 10 для оценки отдельного проекта, подходят и для рассмотрения фирмы в целом. Например, прежде чем фирма приступит к выпуску долговых обязательств на крупную сумму, ее финансовые менеджеры проводят анализ безубыточности. Иначе говоря, они смотрят, на сколько могут упасть объем продаж и прибыли, не подвергая опасности способность фирмы обслуживать долг. [6]
Большинство менеджеров или владельцев небольших видов бизнеса уделяют стратегическому менеджменту мало внимания. В связи с этим стратегические мышление и планирование должны целенаправленно внедряться в их деятельность. Для этого следует регулярно выделять специальный день. Как часто таким планированием необходимо заниматься, зависит от конкретного бизнеса компании; степени неустойчивости отрасли, в которой она действует; насколько быстро меняется внешняя и конкурентная среда и других значимых факторов. Подготовить проведение такого дня ( в течение которого в ходе обсуждений можно сфокусироваться на стратегических, а не на операционных вопросах) могут помочь консультанты. [7]
Большинство менеджеров интересует не только ожидаемая прибыль; они хотят также знать, что случится, если где-то произойдет срыв. Методы, которые мы использовали в главе 10 для оценки отдельного проекта, подходят и для рассмотрения фирмы в целом. Например, прежде чем фирма приступит к выпуску долговых обязательств на крупную сумму, ее финансовые менеджеры проводят анализ безубыточности. Иначе говоря, они смотрят, на сколько могут упасть объем продаж и прибыли, не подвергая опасности способность фирмы обслуживать долг. [8]
Большинство менеджеров не уделяют должного внимания на то, что в условиях непрерывного возрастания веса информационной составляющей бизнеса ее защита стала во главу утла всех проблем. В 50 % компаний США и России отсутствуют системы обнаружения вторжений во внутренние сети, не все используют антивирусные программы. [9]
Большинство менеджеров думают, что они подготовлены к внезапным изменениям на рынке. Но часто изменения на рынке происходят, когда руководство занято решением других проблем. [10]
Поэтому большинство менеджеров предпочитают этот метод методу учета по полным ценам. Тем не менее на практике широко используется метод по полным ценам, хотя и менее логичный, но более простой. [11]
Для большинства менеджеров и программистов главная проблема следующая: Какие форматы поддерживают существующие программы. Ответ на этот вопрос изменяется слишком быстро, чтобы была возможность точно здесь его описать. [12]
Сегодня большинство менеджеров считают уместным добавить еще две составляющие: услуги и персонал. Каждый из этих элементов является, по существу, категорией, включающей множество компонентов. Ниже приведены основные составляющие программы маркетинга-микс и их компоненты. [13]
Однако для большинства менеджеров системы типа Word и WordPerfect не нужны: они слишком сложны в освоении, чересчур дороги, содержат много ненужной мишуры. Специально рассчитанные на руководителей системы обработки текстов второй категории проще, и ими легче пользоваться. [14]
В наше время большинство менеджеров высшего и среднего звена, работающих в транснациональных нефтяных компаниях, уделяют большое внимание международной деловой активности. Многие из них принимают деятельное участие в проектах, реализуемых за рубежом, что подразумевает наличие более широкого профессионального кругозора, нежели у их предшественников. Новое поколение руководителей, скорее всего, еще активнее проявит стремление к глобализации своей деятельности, которая попутно может послужить причиной экономических затруднений в некоторых странах. Современные руководители заинтересованы в получении конкурентных преимуществ, а это требует умения видеть бизнес в глобальном контексте. [15]