Большинство - менеджер
Cтраница 2
К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знает о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля. [16]
Возможно, самое важное - большинство менеджеров своими словами и делами могут подчеркнуть необходимость в альтернативах, делающих ставку на обучении и росте, а не на альтернативы, которые только экстраполируют настоящее в будущее. Ton-менеджеры могут поставить перед менеджерами среднего звена и отдельными функциональными группами задачу разработать инновационные альтернативы и альтернативы обновления, позволяющие трансформировать стратегические перспективы и миссию компании в реальность. Стратегическая перспектива должна позволять критически рассматривать будущее и предоставлять сотрудникам организации возможность генерировать новые идеи, позволяющие выходить за пределы текущих горизонтов организации и подходов, доминирующих в ней сегодня. [17]
 |
Выбор портфеля инвестором с низкой степенью избегания риска. [18] |
Когда дело касается формирования портфелей, большинство менеджеров по инвестициям делают свой выбор аналогично капитану данного судна. Они отрицают методы формирования портфелей, основанные на использовании компьютеров, и используют традиционные подходы. Являются ли их решения настолько же глупыми, как и решения капитана корабля. Или, может быть, данный подход продиктован их очевидным сумасшествием. [19]
Каждый из этих семи методов может сработать, и именно поэтому большинство менеджеров продолжает пользоваться всеми. Однако опыт показывает, что некоторые руководители куда более эффективны в работе, чем другие. [20]
Как отмечалось в выпуске за июнь / август 1988 года периодического издания Financial Executive ( Финансовый менеджер), большинство менеджеров стремится, чтобы период окупаемости не превышал трех лет. [21]
Компания разделилась на бизнес-единицы, менеджерам которых впоследствии было поручено определять цели бюджета и продаж. Большинство менеджеров, вспоминая старые добрые времена пятилеток, просто пообещали то, что, по их мнению, босс хотел услышать. Один легкомысленно пообещал увеличить производство специализированных микроскопов до 1000 штук в месяц и был сильно удивлен, когда Клебанов спросил его, как он собирается увеличить продажи от настоящего уровня до 300 в месяц. [22]
Большинство менеджеров, понеся потери, естественно, боятся после этого бросаться хорошими деньгами. Например, они с неохотой инвестируют дополнительные средства в терпящий неудачи филиал. Но иногда вы будете сталкиваться с обратной возможностью, когда чистая приведенная стоимость дополнительных инвестиций в неудачника однозначно положительна. [23]
Когда менеджеры решают вопрос о дивидендах, их главной заботой является обеспечить акционерам справедливый уровень дивидендов. Большинство менеджеров сознательно или бессознательно придерживаются долговременного планового коэффициента дивидендных выплат. Если бы фирмы просто использовали запланированный коэффициент выплат по отношению к прибылям каждого года, то размер дивидендов существенно изменялся бы от года к году. Поэтому менеджеры пытаются сгладить колебания дивидендных выплат, лишь частично приближаясь к запланированной доле выплат каждый год. Они не просто смотрят на динамику прибыли в прошлом. Они пытаются заглянуть и в будущее, когда устанавливают размер дивидендных выплат. Инвесторы это понимают и знают, что увеличение дивидендов часто является признаком оптимизма руководства. [24]
Один из самых важных выводов Портера и Лаулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Большинство менеджеров думают прямо противоположно: удовлетворение ведет к достижению более высоких результатов в труде, т.е. более довольные рабочие будут лучше трудиться. [25]
Большинство менеджеров, понеся потери, естественно, боятся после этого бросаться хорошими деньгами. Например, они с неохотой инвестируют дополнительные средства в терпящий неудачи филиал. Но иногда вы будете сталкиваться с обратной возможностью, когда чистая приведенная стоимость дополнительных инвестиций в неудачника однозначно положительна. [26]
Когда менеджеры решают вопрос о дивидендах, их главной заботой является обеспечить акционерам справедливый уровень дивидендов. Большинство менеджеров сознательно или бессознательно придерживаются долговременного планового коэффициента дивидендных выплат. Если бы фирмы просто использовали запланированный коэффициент выплат по отношению к прибылям каждого года, то размер дивидендов существенно изменялся бы от года к году. Поэтому менеджеры пытаются сгладить колебания дивидендных выплат, лишь частично приближаясь к запланированной доле выплат каждый год. Они не просто смотрят на динамику прибыли в прошлом. Они пытаются заглянуть и в будущее, когда устанавливают размер дивидендных выплат. Инвесторы это понимают и знают, что увеличение дивидендов часто является признаком оптимизма руководства. [27]
Большинство менеджеров настолько сильно зацикливаются на нынешнем рынке, что не могут видеть возможностей в других местах. Жесткая ориентация на обслуживаемый рынок заставляет их уделять слишком много внимания текущим видам бизнеса и затрудняет процесс проектирования возможностей, возникающих за пределами текущего рынка, особенно тех, которые оказываются на границе текущих зон деятельности двух и более бизнес-единиц. Если мы хотим зажечь воображение сотрудников корпорации, у нас мало выбора: мы должны в меньшей степени ориентироваться на ныне обслуживаемый рынок и в большей - на появляющиеся возможности. Менеджеры должны не просто защищать нынешние рынки, но и создавать новые. Конечно, возможно, что менеджеры будут испытывать дискомфорт, если ситуация станет развиваться преимущественно по линии постепенного наращивания цены и показателей функционирования, а не с точки зрения достижения принципиально новых соотношений этого рода. Добиваться только паритета с конкурентами явно недостаточно; менеджеры должны ставить задачу обогнать их. [28]
Компания разделилась на бизнес-единицы, менеджерам которых впоследствии было поручено определять цели бюджета и продаж. Большинство менеджеров, вспоминая старые добрые времена пятилеток, просто пообещали то, что, по их мнению, босс хотел услышать. Один легкомысленно пообещал увеличить производство специализированных микроскопов до 1000 штук в месяц и был сильно удивлен, когда Клебанов спросил его, как он собирается увеличить продажи от настоящего уровня до 300 в месяц. [29]
Основой построения восстановительных стратегий выступает так называемая стратегия показного блеска - предложение товара среднего либо повышенного качества по пониженной цене. Большинство опрошенных менеджеров были уверены, что по уровню качества продукции ( услуг) их предприятия превосходят уровень качества ближайших конкурентов. [30]
Страницы: 1 2 3