Cтраница 3
Поэтому российским предприятиям сейчас необходимо приглашать консультантов или заключать с ними договоры на постоянное ( абонементное) обслуживание. Однако финансовое положение большинства российских предприятий находится не в лучшем состоянии, и потому многие из них не могут приглашать консультантов для решения возникающих проблем. [31]
Рассматриваемый подход неадекватен российским условиям еще по двум обстоятельствам. С одной стороны техническая база большинства российских предприятий физически и морально устарела, требует обновления и модернизации, чтобы выйти на конкурентные позиции с зарубежными фирмами. [32]
Стратегическая гибкость фирмы достигается за счет балансирования набором СЗХ по комбинациям различных фаз жизненных циклов. Для крупных промышленных фирм, каковыми являются большинство российских предприятий, повышение внутренней гибкости - задача непростая. Их обременяют жесткие технологии, основные фонды изношены, отсутствуют необходимые механизмы мотивации персонала, внутренний рынок неплатежеспособен, технологические решения неконкурентоспособны. [33]
Этому способствует и нестабильность налогообложения предприятий, высокий уровень прямых и косвенных налогов, который ведет к росту издержек, делая продукцию большинства российских предприятий неконкурентоспособной на мировых рынках. [34]
На нем появляется все больше конкурентоспособных отечественных строительных материалов и изделий, удовлетворяющих современным требованиям и соответствующих по качеству лучшим мировым образцам: теплоизоляционные изделия из стекловолокна, сухие смеси, широкий ассортимент отделочных материалов из гипса, кровельные материалы, оконные энергоэффективные светопрозрачные конструкции из полимерных материалов и стеклопластика, теплоотражающее стекло, полиэтиленовые трубы и фитинги и др. Вместе с тем технический уровень большинства российских предприятий все еще значительно отстает от мирового уровня, и большое число регионов являются дефицитными по отдельным видам строительных материалов. [35]
Как вы думаете, с чего начинается антикризисное управление в хороших, эффективно управляемых компаниях. Пока большинству российских предприятий подобная антикризисная мера, похоже, не грозит. Просто потому, что настоящее бюджетирование - зверь на российских просторах редкий, мало кому ведомый, место которому не иначе как в Красной книге. [36]
Особенность СРП состоит в том, что хотя работы проводятся в России, заказчиком является иностранный оператор. Поэтому для успеха необходимы специалисты с опытом внешнеторговой деятельности. На большинстве российских предприятий нет таких специалистов необходимого уровня, и подобные задачи должен решать государственный оператор. [37]
Особенность СРП состоит в том, что хотя работы проводятся в России, заказчиком является иностранный оператор. Поэтому для успеха необходимы специалисты с опытом внешнеторговой деятельности. На большинстве российских предприятий нет таких специалистов необходимого уровня, и подобные задачи должен решать государственный оператор. Кроме того, проекты по СРП носят межотраслевой хар актер, и отдельные предприятия не в состоянии представить комплексное проектное решение. [38]
Ключевым моментом формирования специфической командной культуры является утверждение в качестве основной ценности понимания того, что за выполнение задачи всегда ответственна команда в целом. Другими словами, каждый член группы отвечает не только за свой вклад, но и за результат всей команды. Корпоративной культуре большинства российских предприятий присущ другой норматив ответственности за допущенные ошибки. Однако в электроэнергетике более благополучная основа для культивирования данной ценности: эксплуатационный и ремонтный персонал хорошо понимает ответственность вахты или бригады в целом. [39]
Одним из важных аспектов этой проблемы являются ожидания, которые обычно имеют обе стороны перед тем, как они запускают совместный бизнес. Как теперь ясно, ожидания американской и российской сторон существенно различаются и часто не отражают реального положения вещей. В частности, большинство российских предприятий не слишком правильно понимает специфику взаимодействия с американскими федеральными организациями. Существует много необоснованных ожиданий и с американской стороны, и в результате многие возможности не используются в надлежащей мере только из-за нехватки информации, например, о системе исполнения государственных контрактов в США или соответствующих правовых ограничениях в обеих странах. [40]
Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятии также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим менеджментом. Однако в настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического менеджмента. [41]
В странах с развитой рыночной экономикой планирование бизнеса изначально несет другую смысловую нагрузку - осознание ситуации и определение путей наиболее эффективного развития организации. К сожалению, само понятие планирование в России было существенно скомпрометировано. Как показывает практика, большинство российских предприятий не имеет не только долгосрочных ( на 3 - 5 лет), но и краткосрочных ( на 1 год) планов. Аргументом против планирования у российских менеджеров является представление о том, что оно является атрибутом административно-командной экономики, не свойственным рыночному хозяйству. Такое отношение к планированию является неадекватным. В действительности бизнес-план является инструментом рационального хозяйствования в рыночной экономике. [42]
В странах с развитой рыночной экономикой планирование, бизнеса изначально несет другую смысловую нагрузку - осознание ситуации и определение путей наиболее эффективного развития организации. К сожалению, само понятие планирование в России было существенно скомпрометировано. Как показывает практика, большинство российских предприятий не имеет не только долгосрочных ( на 3 - 5 лет), но и краткосрочных ( на 1 год) планов. Аргументом против планирования у российских менеджеров является представление о том, что оно является атрибутом административно-командной экономики, не свойственным рыночному хозяйству. Такое отношение к планированию является неадекватным. В действительности бизнес-план является инструментом рационального хозяйствования в рыночной экономике. [43]
Основой исчисления премиальных должны быть благоприятные отклонения от плана. Премиальный же фонд как предприятия в целом, так и отдельных работников, менеджеров и подразделений начинает начисляться при перевыполнении планового ( бюджетного) задания. Это как раз и не соблюдается на большинстве российских предприятий, где основой премирования чаще всего служат абсолютные показатели ( снижение на 1 % себестоимости выпуска, увеличение на 1 % объема продаж и др.), причем не по сравнению с плановым заданием, а по сравнению с базой, то есть показателями предшествующего бюджетного периода. [44]
Этот сценарий может привести к существенному экономическому росту, более высокому в краткосрочной перспективе, чем в любом другом сценарии. Однако, вероятность его реализации невелика. Это связано с невозможностью быстрого построения институциональных основ рынка, жизненно важных в условиях либеральной экономики, неспособностью большинства российских предприятий конкурировать на равных с иностранными участниками рынка. [45]