Поведение - подчиненный
Cтраница 2
В широком смысле то, что делает, и как ведет себя хозяин - основной фактор влияния на поведение подчиненного. Таким образом, ведя себя этично, вы как руководитель можете заметно влиять на этику поведения своих подчиненных. [16]
Макиавелли полагал, что правитель, желающий добиться успеха в своих начинаниях, должен сообразовывать свои действия с законами необходимости ( судьбы) и с образом поведения подчиненных. Сила на его стороне, когда он учитывает психологию людей, знает особенности их образа мысли, нравственные привычки, достоинства и недостатки. Очевидно, что действиями людей, наряду с другими качествами, правит честолюбие. [17]
Если потребность руководителя в признании остается неудовлетворенной, он может использовать свое стремление к влиятельности, чтобы обеспечить себе признание, однако это не обязательно будет совпадать с интересами организации, В данном случае следует побуждать руководителя корректировать поведение подчиненных, а если не удастся, то жестко предписать ему иной стиль руководства по сравнению с тем, которого желают его подчиненные. Таким образом, мы располагаем двумя подходами к мотивации. [18]
В настоящее время в организациях все в большей степени склоняются к мягкому использованию власти, т.е. власти, основанной на влиянии и моральном авторитете руководителей, хотя при этом не отрицаются и насильственные методы, но они рассматриваются как крайний случай проявления власти, когда исчерпаны возможности остальных способов воздействия на поведение подчиненных. [19]
На описанный выше процесс определения лидером причин служившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру как результат его личностных харатеристик ( внутренние причины), тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами. [20]
Исходя из этих базовых теоретических положений, руководитель организации должен обеспечить мотивацию к труду конкретного работника путем удовлетворения его важнейших потребностей таким образом, чтобы это способствовало достижению целей всей организации или ее подразделений. Наблюдая за поведением подчиненных, руководитель принимает решение о том, какие именно потребности работника нужно активизировать, для того чтобы они стали движущей силой его деятельности. Иначе говоря, следует выделить мотивационное ядро личности члена организации. [21]
Руководителю необходимо знать личные качества каждого работника, его интересы, убеждения. Повседневные наблюдения руководителя за работой и поведением подчиненных являются основным источником знаний об отношении работников к делу, их дисциплинированности, культуре труда. Беседы руководителя с подчиненными позволяют полнее выявить их отношение к своим обязанностям, к окружающим людям, к событиям в общественной жизни. [22]
Методы воздействия, с помощью которых руководитель обеспечивает соответствие поведения подчиненных нормам, зафиксированным в правовых документах, добивается их согласия со своими решениями и их выполнения, во многом определяются его личными качествами. Само по себе стремление к обеспечению согласия понятно, ибо, как говорил еще римский историк Саллюстий, при согласии незначительные дела вырастают, при несогласии величайшие гибнут. [23]
Концепция вознаграждения и наказания лидерского поведения основана на положениях теории о закреплении поведения, изложенной в гл. В данной концепции лидер рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении. [24]
Руководители, неудовлетворительно обменивающиеся информацией, могут действовать неудачно, поскольку по отношению к ним именно так действует высшее руководство. Дело в том, что руководители высшего звена часто служат ролевой моделью для поведения подчиненных. Если наши руководители склонны к принуждению или не откровенны в обмене информацией с нами, мы вполне можем повести себя подобным образом, обмениваясь информацией со своими подчиненными. [25]
Руководители, неудовлетворительно обменивающиеся информацией, могут действовать неудачно, поскольку по отношению к ним именно так действует высшее руководство. Дело в том, что руководители высшего звена часто служат ролевой моделью для поведения подчиненных. Что в действительности необходимо, так это осознать, какие идеи предназначены к передаче, до того как отправляется сообщение, и уверенность в адекватности и уместности идей с учетом конкретной ситуации и цели. [26]
 |
Управление, ориентированное на деятельность1. [27] |
Концепция атрибутивного лидерства: данная концепция опирается на теорию атрибуции3, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Этот подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение подчиненных, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. [28]
Восходящие потоки информации в направлении снизу вверх, т.е. в направлении подчиненные - руководитель, представляют собой каналы обратной связи процесса управления. При этом руководители высших уровней получают информацию о проблемах и текущих делах в каждом подразделении организации, что позволяет им постоянно корректировать и изменять меры воздействия на поведение подчиненных всех нижестоящих уровней. Подчиненные могут использовать восходящие потоки информации, чтобы довести до сведения высшего руководства информацию о частных проблемах подразделений и отдельных работников, а также о событиях, выходящих за рамки контроля со стороны формальной структуры организации. [29]
Напротив, теория У говорит о демократическом стиле управления: использование творческих способностей подчиненного, гибкий контроль, отсутствие принуждения, самоконтроль, стремление к ответственности, моральные стимулы, заинтересованность в труде, участие в управлении. Особенность концепции мотивации Макгре-гора в том, что она не описывает реальность и не является моделью познания, а носит рекомендательный характер и говорит о том, что и как нужно делать; она устанавливает зависимость между стилем руководства и поведением подчиненного. [30]
Страницы: 1 2 3 4