Cтраница 3
Плановые потребности закупки материалов и их использования могут быть представлены как в одном документе, так и в отдельных самостоятельных бюджетах. В бюджете закупок определяют сроки закупки и количество сырья, материалов и полуфабрикатов, которое необходимо приобрести для выполнения производственных планов. Умножая количество единиц материалов на их закупочные цены, получают стоимость материалов, которую включают в бюджет закупок. [31]
Начали составлять бюджет закупок - операционный и кассовый. Строчки актива баланса с информацией о запасах и затратах на закупку ресурсов были сформированы на основе информации из этих бюджетов. Под каждую строчку баланса появилась возможность сделать расчеты, поэтому было определено движение денег. Например, можно предполагать, какие платежи будут возможны и оплачены на определенную дату. Счет прибылей и убытков тоже был получен расчетным путем. [32]
Бюджет должен представлять информацию доступно и ясно, так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затемняет значение и точность данных, недостаточность информации может привести к непониманию основных ограничений, данных, принятых в документе. Бюджет может не содержать одновременно данные и о доходах, и о расходах, нет необходимости, чтобы они были сбалансированы. Например, в бюджете закупок использования материалов представлены сведения только о планируемых расходах сырья или полуфабрикатов. Бюджет также может быть подготовлен целиком в неденежном ( натуральном) выражении: в часах, единицах продукции, объемах услуг. [33]
Подход, использованный в примере 13.4, можно применить также к составлению и других бюджетов. Например, бюджет производства может включать оценки различных объемов выпуска, при этом действуют те же общие принципы разделения статей на переменные и постоянные. Разница будет лишь в том, что в бюджете производства не отражаются выручка, вклад и прибыль. Подобно бюджету производства можно составить и бюджеты закупок материалов для различных объемов производства и продаж. [34]
Но в любом случае обоснование величины добавленной стоимости в денежной форме и направлений ее использования составляет одну из ведущих задач финансово-экономической службы предприятия. Последующий контроль и анализ образования и использования добавленной стоимости позволяют внести определенные корректировки в производственную программу предприятия и платежный баланс, отрегулировать своевременное оформление договоров, платежно-расчетных документов и актов выполненных работ. При этом вполне строго решается вопрос о приобретении товарно-материальных ценностей и услуг. Размер кредиторской задолженности образованной должен полностью соответствовать сформированным бюджетам закупок и продаж, обеспеченных конкретными платежными средствами. С другой стороны, начисленные доходы к выплатам должны быть заработаны в отчетном периоде. Если, скажем, не вся отгруженная продукция оплачена покупателем, то заработная плата хотя и может быть начислена полностью, но не может быть выплачена в полном объеме, поскольку какая-то ее часть еще не заработана и, следовательно, еще не обеспечена реально поступившим доходом. [35]
Все текущие бюджеты тесно связаны друг с другом. Прогноз продаж является первым шагом в процессе составления бюджета. За ним может быть подготовлен бюджет коммерческих расходов. От прогноза продаж также зависит производственный бюджет, на основе которого разрабатывается бюджет закупки / использования прямых материалов, бюджет по труду и бюджет общепроизводственных расходов. В большинстве случаев планы общих и административных расходов и капитальных вложений принимаются на высших уровнях управления. Однако значительная часть такой информации может быть обработана на уровне подразделений фирмы и включена в периодические бюджеты. [36]
Сведения об объеме производства можно получить из бюджета производства ( тактический бюджет), однако потребность в материалах и стоимость материалов следует оценить. Предположим, известно, что предусмотренный бюджетом объем производства составляет 10 000 ед. Сведения о нормативном количестве ( т.е. 6 кг на единицу выпуска) и нормативной цене ( 0 40 ф.ст. за килограмм) прямых материалов также будут использованы при разработке бюджета закупок прямых материалов. [37]
Оперативное управление, наоборот, имеет совсем другой временной разрез - сугки, и поэтому управленческие воздействия могут осуществляться ежедневно, а в течение одного рабочего дня - неоднократно. В этом случае используются другие выходные формы - формы внутренней отчетности, анализа и аудита, которые называются сводными рапортами. Основная их задача - обеспечение руководства предприятия оперативной информацией о движении материальных, финансовых и документарных потоков, собственных и заемных средств, расчеты с покупателями и поставщиками, оборачиваемости оборотных средств. Эти внутренние формы отчетности могут составляться не только за истекшие сутки, но и за любой отрезок времени ( неделя, месяц, квартал, нарастающим итогом с начала отчетного периода или года), они содержат натуральные, стоимостные и финансовые показатели, а также дают исчерпывающую информацию о выполнении бюджетов закупок и продаж, работе структурных подразделений и отдельных видов деятельности. [38]
Плановые потребности закупки материалов и их использования могут быть подготовлены как в одном документе, так и в отдельных самостоятельных бюджетах. Многие предпочитают единый документ. В этом бюджете определяются сроки закупки, виды и количества сырья, материалов и полуфабрикатов, которые необходимо приобрести для удовлетворения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предполагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на оценочные закупочные цены на эти материалы, получают бюджет закупки материалов. [39]
Хотя выделение бюджетных центров определяется структурой организации, они почти всегда соответствуют сферам ответственности менеджеров. Например, начальник производственного отдела предприятия обычно отвечает за выполнение ( и очень часто участвует в разработке) бюджета производства, который, в свою очередь, может подразделяться на элементы, соответствующие ответственности руководителей цехов и участков в рамках производственной функции. В таких случаях бюджетные центры называют центрами ответственности. Более подробно о них мы поговорим в следующей главе. Здесь же отметим, что для простоты изложения рассматриваемые нами функциональные бюджеты будут основаны на достаточно простой организационной структуре и годовых данных. Однако для целей управления организацией, эффективного планирования и контроля бюджетные данные должны быть профилированы. Например, для бюджета производства годовые результаты детализируются в разбивке по месяцам, по номенклатуре всех выпускаемых изделий и по видам запасов. Детализация позволяет отразить сезонные колебания параметров деятельности и дает возможность разработать оптимальные графики выполнения смежных с производством функций предприятия, например графики закупок сырья. Стратегические бюджеты также могут быть профилированы, например, по годам, в рамках всего срока стратегического планирования. В примере 12.9 рассматривается процесс составления профилированного бюджета закупок. [40]