Cтраница 3
В небольших организациях обычно проект сводного бюджета составляется бухгалтерией и утверждается Президентом компании. На средних и крупных предприятиях, как правило, сводный бюджет компании утверждается ее Правлением, в состав которого входят топ-менеджеры организации ( Президент компании, первый вице-президент по экономике, исполнительный директор ( первый вице-президент по производству), коммерческий директор ( вице-президент по сбыту), финансовый директор ( вице-президент по финансам), вице-президент по инвестициям, начальники основных управленческих служб - главный бухгалтер, начальник управления маркетинга и сбыта, начальник УКС ( управления капитального строительства), начальник ПЗУ ( планово-экономического управления), начальник ФЭУ ( финансово-экономического управления), начальник ОТИЗ ( отдела труда и зарплаты) и пр. [31]
Основным недостатком данного варианта составления сводного бюджета является большая степень субъективизма управленческого планирования. Аппарат управления сужается до размеров планово-аналитического отдела при вице-президенте по экономике плюс финансово-экономического управления. [32]
Информационным обеспечением план-факт анализа исполнения сводного бюджета является система комплексного нормативного учета ( см. главу 5), которая позволяет регистрировать отклонения плановых показателей от фактических в течение всего бюджетного периода по большей части подбюджетов и стадий финансового цикла хозяйственной деятельности предприятия. Как уже указывалось ранее, нормативный учет и, в частности, текущий учет отклонений ведется на основе бухгалтерского учета и отчетности с использованием данных оперативного учета. [33]
Выводы комплексного план-факт анализа исполнения сводного бюджета являются важнейшей предпосылкой планирования на следующий бюджетный период. Величина количественного эффекта, оказываемого на интегральный показатель того или иного бюджетного параметра, фактически является мерой рычага, то есть четкого, количественно обоснованного понимания того, в каком сегменте бизнеса меры по корректировке управленческой политики дадут наибольший эффект. Это напрямую определяет приоритеты предприятия на следующий бюджетный период. [34]
В небольших организациях обычно проект сводного бюджета составляется бухгалтерией и утверждается Президентом компании. На средних и крупных предприятиях, как правило, сводный бюджет компании утверждается ее Правлением, в состав которого входят топ-менеджеры организации ( Президент компании, первый вице-президент по экономике, исполнительный директор ( первый вице-президент по производству), коммерческий директор ( вице-президент по сбыту), финансовый директор ( вице-президент по финансам), вице-президент по инвестициям, начальники основных управленческих служб - главный бухгалтер, начальник управления маркетинга и сбыта, начальник УКС ( управления капитального строительства), начальник ПЗУ ( планово-экономического управления), начальник ФЭУ ( финансово-экономического управления), начальник ОТИЗ ( отдела труда и зарплаты) и пр. [35]
Основным недостатком данного варианта составления сводного бюджета является большая степень субъективизма управленческого планирования. Аппарат управления сужается до размеров планово-аналитического отдела при вице-президенте по экономике плюс финансово-экономического управления. [36]
Информационным обеспечением план-факт анализа исполнения сводного бюджета является система комплексного нормативного учета ( см. главу 5), которая позволяет регистрировать отклонения плановых показателей от фактических в течение всего бюджетного периода по большей части подбюджетов и стадий финансового цикла хозяйственной деятельности предприятия. Как уже указывалось ранее, нормативный учет и, в частности, текущий учет отклонений ведется на основе бухгалтерского учета и отчетности с использованием данных оперативного учета. [37]
Выводы комплексного план-факт анализа исполнения сводного бюджета являются важнейшей предпосылкой планирования на следующий бюджетный период. Величина количественного эффекта, оказываемого на интегральный показатель того или иного бюджетного параметра, фактически является мерой рычага, то есть четкого, количественно обоснованного понимания того, в каком сегменте бизнеса меры по корректировке управленческой политики дадут наибольший эффект. Это напрямую определяет приоритеты предприятия на следующий бюджетный период. [38]
Таким образом, сочетание двух долгосрочных сводных бюджетов и одного краткосрочного позволяет проводить управленческую политику, в которой сбалансированы и взаимоувязаны стратегические и текущие цели предприятия. Такой подход целесообразно использовать на крупных промышленных предприятиях, где дополнительные издержки по ведению планово-аналитической работы оправданы в контексте повышения качества принятия управленческих решений. [39]
Контроль над выполнением доходной части сводного бюджета предприятия призван обеспечить бесперебойность финансирования его операционной ( текущей) и инвестиционной деятельности. Осуществляет такой контроль финансовая служба. [40]
По требованию ОАО Газпром планирование сводного бюджета доходов и расходов, сводного бюджета движения денежных средств может быть организовано в сроки, отличные от установленных настоящим положением. [41]
В книге рассматривается процесс составления сводного бюджета промышленной компании с учетом ее организационной структуры. Подробно изложен нормативный метод учета ( стандарт-директ-кос-тинг), уделено внимание анализу и процедуре контроля исполнения сводного бюджета, а также системам материального стимулирования и учета ответственности. [42]
Программы бюджетов ЦФО и ЦФУ и сводных бюджетов представляют собой несетевые версии программ, ибо их разработчики считают пока неочевидной необходимость одновременной ( в текущий момент) работы в одном файле программ нескольких пользователей. [43]
Так как все три вышеуказанных составляющих сводного бюджета являются взаимосвязанными, в первую очередь, через динамику денежных поступлений и расходов, то после детального факторного анализа операционного, инвестиционного и финансового бюджетов появляется возможность сделать количественно обоснованные выводы о выполнении сводного бюджета предприятия в целом. Эти выводы составляют так называемый SWOT-анализ ( анализ слабых и сильных сторон деятельности предприятия за прошедший бюджетный период), который, по существу, является обобщением проделанной на первом и втором этапах аналитической работы по отдельным подбюджетам и сегментам бизнеса. [44]
В главе 3 рассматривается процедура составления сводного бюджета промышленной компании на краткосрочный бюджетный период. Для российской экономики, в силу присущей ей известной нестабильности, таким краткосрочным бюджетным периодом является квартал или месяц. [45]