Cтраница 3
Составляя планы капиталовложений - для включения в бюджет капитальных затрат, руководители отделов должны включать в них достаточно данных для обоснования своих планов. Обычно директор по вопросам бюджета получает дополнительную информацию либо от руководителей отделов, либо путем самостоятельного изучения вопроса, прежде чем включать эти планы в сводный бюджет, который он представляет ответственному финансовому руководителю. Высшее руководство может потребовать ответа буквально на сотни вопросов, прежде чем оно утвердит планы капиталовложений. Ниже приведена форма, подобная тем, которыми пользуются руководители отделов в некоторых фирмах для представления финансовому руководству полных данных, обосновывающих их предложения по капиталовложениям. [31]
В главе 2 освещены вопросы отраслевой специфики бюджетного процесса в промышленности, проистекающие из структуры и последовательности кругооборота основного и оборотного капитала промышленных предприятий. Из этой главы можно получить представление о том, какое отражение в бюджетном процессе находят особенности хозяйственного процесса воспроизводства капитала промышленного предприятия; из каких основных частей состоит сводный бюджет промышленной компании; каковы критерии выбора бюджетного периода и какие основные типы бюджетов по степени длительности применяются при планировании деятельности промышленного предприятия. [32]
Сводный бюджет ( от англ, master budget) - план деятельности предприятия на установленный период времени ( бюджетный период), выраженный в ряде целевых ( бюджетных или плановых) показателей, охватывающих все сегменты бизнеса компании и подразделения, составляющие ее организационную структуру. В отечественной и переводной литературе также часто встречаются определения основной бюджет, мастер-бюджет. Сводный бюджет состоит из трех подбюджетов 1-го уровня: операционного, инвестиционного и финансового. [33]
Следует отметить, что методологически единственно правильный функциональный подход к составлению сводного бюджета промышленной компании ( бюджетирование как моделирование) на практике вступает в определенное противоречие с существующей организационной структурой и системой управления компанией. Иначе говоря, руководители или полномочные представители основных планово-экономических служб компании ( планово-экономический отдел, финансовый отдел, бухгалтерия, отдел капитального строительства), а также начальники подразделений, которым утверждаются бюджетные задания ( цеха основного производства, отдел материально-технического снабжения, отдел сбыта ( коммерческая дирекция) и пр. Артуре, должны собраться вместе и сообща принять сводный бюджет. [34]
Поскольку бюджетные центры часто определяются организационными функциями, такими, как реализация продукции или производство, их индивидуальные бюджеты называются функциональными. После того, как они составлены и утверждены в соответствии с принятой процедурой, их сводят в единый мастер-бюджет ( сводный бюджет), обычно состоящий из бюджетного отчета о прибылях и убытках, бюджета денежных средств, и, возможно, бюджетного баланса. Кратко мы рассмотрим механизм составления бюджетов ниже. [35]
Разработка регулярных производственных и финансовых планов ( бюджетов) является важнейшей составляющей планово-аналитической работы компаний всех без исключения отраслей экономики. Бюджетирование способствует уменьшению нерационального использования средств предприятия благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением. Бюджетное планирование до сих пор остается слабым местом управления бизнесом российских предприятий промышленности, торговли, банковской сферы, страхования. Сводный бюджет фирмы в рыночной экономике так же отличается от техпромфинплана государственного предприятия административно-командной системы, как небо от земли. [36]
Следует отметить, что методологически единственно правильный функциональный подход к составлению сводного бюджета промышленной компании ( бюджетирование как моделирование) на практике вступает в определенное противоречие с существующей организационной структурой и системой управления компанией. В чистом виде функциональный подход означает, что все параметры сводного бюджета предприятия рассчитываются и утверждаются одновременно. Иначе говоря, руководители или полномочные представители основных планово-экономических служб компании ( планово-экономический отдел, финансовый отдел, бухгалтерия, отдел капитального строительства), а также начальники подразделений, которым утверждаются бюджетные задания ( цеха основного производства, отдел материально-технического снабжения, отдел сбыта ( коммерческая дирекция) и пр. Артуре, должны собраться вместе и сообща принять сводный бюджет. [37]
Заранее отметим, что рассчитываемый на основе второй стадии анализа операционного бюджета совокупный эффект на конечные финансовые результаты отклонений отдельных факторов является предварительным. На данном этапе анализа мы говорим сугубо об операционном бюджете, где целевым показателем является чистая прибыль. На самом деле, факторы операционного бюджета находятся не только в функциональной взаимозависимости друг с другом, но и с факторами других бюджетов - инвестиционного и финансового. Таким образом, совокупный эффект отдельного фактора операционного бюджета должен включать и его влияние на другие бюджеты. Как следствие, могут снизиться показатели ликвидности. Установление количественных функциональных зависимостей между различными бюджетами первого уровня, составляющими сводный бюджет, производится на третьем, заключительном этапе комплексного план-факт анализа исполнения сводного бюджета - этапе синтеза. [38]