Cтраница 2
Концепция и модель ( рис. 13.1) внутривузовской системы фор-мирования и развития управленческого потенциала предполагают наличие двух подсистем: управляющей и управляемой. [16]
Этот блок имеет ключевое значение в модели, так как результат развития управленческого потенциала зависит от правильности планирования, организации и контролирования процесса развития. [17]
Конечно, заведующие кафедрами, весь управленческий корпус высшей школы - это часть управленческого потенциала России, испытывающая влияние общих проблем. [18]
Разрешение проблемы должностных перемещений в-настоящее время является главным направлением в партийной работе по формированию управленческого потенциала предприятий. Должен быть создан такой резерв руководителей, который мог бы взять на себя дополнительные функции, оптимизирующие процесс управления трудовым коллективом. [19]
Например в компании American Telegraph & Telephone ( АТ & Т) на основе комбинаций управленческого потенциала, система объмена данными, сервесных систем и управления базами данных компании были созданы кредитные карточки. [20]
Важной проблемой является определение оптимальной скорости продвижения руководителя по должностной лестнице и временного предела полной реализации управленческого потенциала руководителя в занимаемой должности. Специальными исследованиями установлено, что руководитель, длительное время занимающий один и тот же пост, нередко перестает видеть новое, свыкается с недостатками. Усиливается влияние на него неформальных отношений. Работая в одной должности, руководитель как бы ограничивает свой кругозор рамками одного участка работы. Он свыкается с недостатками, перестает обогащать управление новыми методами и формами, его работа превращается в шаблон и штамп. И наоборот, сменивший много мест работы имеет возможность сравнивать ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям работы. [21]
Характеризуя последний аспект, отметим, что в практической деятельности организаций, наряду с решением проблем формирования нового управленческого потенциала и привлечения компетентных кадров ( например, за счет привлечения специалистов консультационных фирм), необходимо соблюдать определенную последовательность действий для преодоления сопротивления процессу изменений. Когда применяется последовательность Стратегия - организационная компетентность - изменение поведения, сопротивление будет максимальным, когда последовательность обратная - сопротивление минимальное. [22]
В итоге философия вуза, условия труда, трудовые отношения и кадровая политика направляют процесс формирования и развития управленческого потенциала в нужное для вуза русло. [23]
Изменение или введение новых целей и стратегий в соответствии с изменчивостью внешней и внутренней среды требует приведения уровня управленческого потенциала к состоянию адекватного восприятия этих новшеств. [24]
Кадровая политика вуза должна содержать четко выраженную тактику обучения и развития, а также цель и миссию процесса развития управленческого потенциала. [25]
Метод эффективен, если спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся, и администрации необходимо создать постоянный - управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения. [26]
Все более становится очевидным, что для устранения ошибок в подборе и расстановке руководящих кадров необходима компетентная и объективная оценка их управленческого потенциала, их способностей справляться с задачами и обязанностями, которые возложены на них как руководителей трудовых коллективов. [27]
Оценки проектных предложений проводится Но пяти критериям: соответствие приведенным выше приоритетам, методика, жизнеспособность, бюджет и эффективность затрат, управленческий потенциал и компетентность заявителя. [28]
Очевидно, при отборе кандидата в резерв на замещение вышестоящей управленческой должности важно учитывать главное: кто и как поможет ему раскрыть его управленческий потенциал в той системе межпозиционного управленческого взаимодействия и противодействия, в которую он включается и активно вовлекается. [29]
Зачисленный в кадровый резерв руководитель должен будет, с одной стороны, изменить привычную профессиональную деятельность через новые формы профессионального общения, а с другой - найти такие формы профессионального общения, чтобы наращивать свой управленческий потенциал в новой профессиональной деятельности. Так возникает противоречие между тем, что изменяется в структуре личности, и тем, что оказывается устойчивым. Это противоречие может разрешаться и на позитивной, и на негативной основе: будет руководитель соответствовать занимаемой должности или нет. [30]