Cтраница 1
Групповое принятие решений на разных уровнях иерархии управления является одной из отличительных особенностей японского менеджмента. История этого стиля управления не вполне очевидна. Уже приблизительно в 1700 г., когда семейство Мицуи вело крупномасштабные операции по коммерческому финансированию и розничную торговлю тканями, оно имело на верхнем уровне орган группового принятия решений, называвшийся О-мото-ката, в который входили члены 11 семейств и ельно такое же число профессиональных мене-з, которые собирались два раза в месяц. Это может указанием на существование традиционной ус-на групповое принятие решений. Мысль о том, что решения должны приниматься путем консенсуса, имеет давнюю традицию. [1]
Однако групповое принятие решений, несмотря на множество достоинств, требует гораздо больше времени и ресурсов, затрачиваемых на разработку, чем индивидуальное решение. Оно может привести к такому феномену, который социальный психолог Ирвинг Дженис назвал шаблонным мышлением. У членов сплоченных групп наблюдается стремление не критиковать идеи друг друга. Желание сохранить группу и избежать разногласий ведет к чрезмерному подчеркиванию согласованности действий и недостаточно реалистичным оценкам альтернативных направлений. Существует также опасность психологического давления со стороны членов группы и доминирования отдельной личности. Особенно это касается лидера, наделенного формальными властными полномочиями, чья точка зрения при групповом обсуждении может довлеть над другими. Чувство ответственности снижается из-за того, что нет конкретного человека, который отвечал бы за все последствия решения, принятого группой. [2]
Недостатком группового принятия решения является то, что группы могут выработать всех устраивающее, а не оптимальное решение проблемы. Причины этого заложены в самом подходе, когда решение проблем находится в процессе группового обсуждения, естественно, стремящегося к усредненной точке зрения и исключению крайних, в том числе, возможно, и оптимальных вариантов решения. [3]
Процедура группового принятия решений предполагает обязательное согласование мнений членов группы, вырабатываемое в процессе дискуссий. [4]
Среди последствий японского стиля группового принятия решений можно выделить следующие. Решения принимаются медленно, но выполняются быстро, поскольку каждый, кого касается это решение, уже знаком с ним в деталях. Качество решений высокое, а ошибочных р е-мало, поскольку обрабатывается огромное коли-и информации. Благодаря участию высоко состояние группы. [5]
Когда будет создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все работающие на предприятии смогут вносить вклад в их принятие в полную меру своих возможностей. [6]
Для вовлечения каждого в процесс целесообразно практиковать групповое принятие решений для поиска новых подходов и решения новых проблем, а также создание рабочих команд для реализации принятых решений. [7]
Понятно, что это очень важный орган группового принятия решений, расположенный на высшем уровне организационной структуры. Они редко поступают на рассмотрение совета директоров. [8]
В Японии комитет по управлению как орган группового принятия решений появился в 50 - е годы в большинстве крупных корпораций и распространился с большой скоростью. Согласно ряду обследований, прове-в 70 - х годах2, в 87 или 86 % крупных корпораций такой комитет. [9]
Стандартный довод, используемый для упреков по адресу группового принятия решений, заключается в том, будто индивидуальные усилия превосходят групповые. Подобные упреки высказываются обычно теми, кто подозревает, что поскольку в группе действует эффект подражания, усилия группы менее продуктивны, и теми, кто просто не понимает, что процессу получения и особенно проверки информации присуща одна характерная особенность: на кратких совещаниях обычно решаются вопросы, предварительно уже решенные. [10]
Было бы, однако, упрощением утверждать, что групповое принятие решений опирается только на японскую традицию. [11]
По виду разделяющей функции метод распознавания относится к методу группового принятия решений, т.е. используется мажоритарный принцип. Разделяющей функцией является синтезируемая мажоритарная функция - это логическая ( переключательная) функция, которая принимает значение большинства входящих в нее аргументов. Мажоритарная функция позволяет производить разделение классов с максимальной достоверностью при наличии ряда бинарных признаков со случайным характером изменения величин. В случае задачи оценки состояния долота, аргументами разделяющей мажоритарной функции являются амплитудные оценки частот продольной и поперечной вибрации ведущей бурильной трубы, пульсации промывочной жидкости. [12]
Комитет по управлению в японских компаниях - важнейший орган группового принятия решений, он находится на высшем уровне организационной структуры. Характерно, что в японских компаниях стратегические планы редко представляются на рассмотрение совету директоров. [13]
Отмечаемая у подчиненных тенденция считать своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия при групповом принятии решений. [14]
Обычно отмечается, что принципы группового управления являются особенностью Японии, как и процесс группового принятия решений. Однако в число таких решений не включается установление плана по прибыли. Это решение принадлежит высшему руководству. При управлении подразделениями ставится задача, чтобы персонал подразделения усиливал солидарность и сплоченность с целью повышения своей производительности. Это приводит к тому, что отдельные подразделения стремятся отгородиться от других, чтобы воспрепятствовать распространению информации. Планирование прибыли помогает избегать вредных последствий эгоизма отдельных подразделений и создать систему достижения общекорпорационной цели. Когда бюджет сформирован, каждое подразделение имеет возможность направлять предложения в бюджетную комиссию, которая вносит необходимые корректировки. Но поскольку определенный предел прибыли устанавливается как предпосылка формирования бюджета, то остается немного возможностей для принятия предложений подразделений. Если бы представители каждого подразделения обсуждали предложения с плановой комиссией, неизбежны были бы конфликты между подразделениями. Но чтобы избежать господства над бюджетом отдельных интересов, бюджетное планирование проводится рационально, принимая во внимание план компании по прибыли. [15]