Стратегический альянс

Cтраница 3

Основной мотивацией при заключении стратегических альянсов оказывается распределение затрат, необходимых для совершенствования товаров, а также рисков. [31]

Укрупнение собственности и создание стратегических альянсов российских компаний позволяют оптимизировать технологическую структуру работы нефтяного комплекса, повышают возможность привлечения крупных инвестиций в проекты освоения месторождений, особенно в новых регионах, а также дают возможность более эффективно влиять на глобальную конъюнктуру. [32]

Приобретение включает получение знаний через стратегические альянсы и другие компании, путем разработки новых продуктов или покупки патентов, приглашения консультантов, заказа НИОКР, найма экспертов. [33]

Предлагаемый подход позволяет раскрыть содержание стратегических альянсов, провести их классификацию и исследовать характерные черты и особенности их деятельности. [34]

Некоторые основные стратегические альянсы в Европе. [35]

Ключевым фактором получения выгод от стратегического альянса оказывается желание и способность учиться у своего партнера по альянсу. В этом преуспели японские компании, в то время как европейские и американские обычно отстают от них. При альянсе риск состоит в том, что партнер получает сведения о технологиях и базовых возможностях, представляющих важную в конкурентной борьбе информацию. Чтобы избежать этого, создаются барьеры, предотвращающие утечку информации; знания об основных преимуществах надо защищать любой ценой. [36]

Россия также начинает участвовать в стратегических альянсах, как, например, уже упоминавшиеся альянсы компаний родственных отраслей Shell и РАО Газпром, а также British Petroleum и Сиданко. Создаются стратегические альянсы и развиваются партнерские отношения российских коммерческих банков. [37]

Цели сворачивания доли рынка. [38]

Почему в Европе пользуются большой популярностью стратегические альянсы. [39]

Совместный сбыт продукции является составной частью стратегических альянсов, заключаемых между двумя или более фирмами. Обычно речь идет об использовании небольшим предприятием сбытовой сети или связей с дилерами и торговыми посредниками, которые имеются у крупной фирмы. Соответственно продукция, производимая небольшим предприятием, реализуется на рынке под маркой крупной фирмы. От такой сделки выигрывают обе стороны, хотя на первый взгляд речь идет о потери части прибыли, необходимости делиться ею. На самом деле в условиях рынка небольшое предприятие получает ничуть не меньшую выгоду от совместного сбыта, нежели крупное. Во-первых, небольшому предприятию не нужно создавать собственную сбытовую сеть ( строить магазины, склады и т.п.) или вести длительные переговоры с многими торговыми посредниками. Опираясь на каналы сбыта продукции крупной фирмы - партнера по сделке, небольшое предприятие получает возможность сэкономить немалые средства, которые оно должно было бы потратить на создание собственных каналов сбыта. [40]

Для того чтобы оценить возможности создания стратегического альянса, поставщик должен оценить свое предложение с точки зрения клиента. [41]

Рассмотренные выше мотивационные факторы для формирования стратегических альянсов по существу имеют наступательный характер. На их основе организации образуют альянсы в целях улучшения своих конкурентных позиций. [43]

На таких же принципах может быть основан стратегический альянс с поставщиками и субподрядчиками. [44]

По виду ( сфере) сотрудничества различают стратегические альянсы по реализации совместных исследований и разработок ( НИОКР), по организации совместного производства и по совместному освоению новых рынков. [45]

Страницы: 1 2 3 4