Cтраница 3
Главной проблемой при определении целевых показателей в процессе бюджетирования является обеспечение их должной взаимосвязи, системности. При этом, во-первых, достижение показателей структурных подразделений позволяет реализовать основные финансовые цели компании; во-вторых, определенный уровень директивных показателей должен быть обеспечен соответствующими корректируемыми показателями. Например, если одними из главных целевых показателей являются масса и норма чистой прибыли ( директивные показатели), то объемы продаж, нормативы условно-переменных и лимиты накладных расходов должны обеспечивать расчетный уровень рентабельности производства. Следование принципу системности предполагает также прослеживание взаимосвязи между отдельными показателями, осуществление контроля за тем, как изменение одних из них может отразиться на значении других. Эта взаимосвязь может прослеживаться как на уровне одного структурного подразделения, так и между показателями различных ЦФО, ЦФУ или МВЗ. Например, если прирост активов одного ЦФО за истекшую часть бюджетного периода ( допустим, в результате роста запасов) оборачивается увеличением внешних финансовых заимствований для компании в целом, то корректировке подлежат параметры БДДС ЦФО на оставшуюся часть бюджетного периода. [31]
Одной из главных задач, решаемых в процессе бюджетирования, является определение объема выпуска продукции, при котором финансовый результат был бы максимальным и определение минимального объема выпуска продукции, при котором ее производство является рентабельным. Целевой функцией задачи планирования производства в процессе бюджетирования является финансовый результат. [32]
Таким образом, казначейское бюджетирование является вторичным к процессу бюджетирования. [33]
Далее рассматривается пример, который позволяет подробно познакомиться с процессом бюджетирования капиталовложений. [34]
Одной из главных задач финансового менеджмента, решаемых в ходе процесса бюджетирования, - является распределение свободных денежных средств с целью повышения эффективности деятельности предприятия. Указанная задача решается в ходе как стратегического. Например, одним из этапов решения задачи оптимального распределения финансовых ресурсов предприятия в процессе стратегического финансового планирования является оценка эффективности долгосрочных инвестиций. [35]
Для полного раскрытия материала в конце книги приведены приложения Модель процесса бюджетирования международного нефтегазового трубопроводостроительного проекта в соответствии с требованиями стандарта IDEFO, Пример корпоративного стандарта управления международными нефтегазовыми трубопроводостроительными проектами. Отдельным блоком приведены цветные фотографии, которые иллюстрируют различные этапы осуществления нефтегазостроительных проектов. [36]
Для обеспечения процесса производства сырьем, материалами, полуфабрикатами в процессе бюджетирования разрабатываются бюджеты материалов, бюджеты закупок или же бюджеты прямых материальных затрат. [37]
Неопределенность будущего - одна из тех проблем, которые влияют на процесс бюджетирования. Более существенную роль она играет при принятии стратегических решений, по сравнению с тактическими, а также в быстроменяющемся окружении, нежели в стабильной ситуации. Одним из способов, с помощью которых можно уменьшить влияние неопределенности, является использование переходящих бюджетов. В рамках конкретного стратегического или тактического периода функциональные и мастер-бюджеты разрабатываются стандартным способом, но соответствующий бюджетный период подразделяется на несколько более коротких, для которых формируются детальные операционные бюджеты. [38]
Некоторые из упомянутых предпосылок достаточно легко формулируются, однако учесть их в процессе бюджетирования порой весьма сложно. [39]
Должна ли тем не менее фирма пытаться прогнозировать цену капитала и затем использовать прогнозные оценки в процессе бюджетирования. [40]
За последнее время развитие получили электронные таблицы и программное обеспечение по финансовому моделированию, которые применяются для ускорения процесса бюджетирования и позволяют нефинансовым менеджерам исследовать эффект от различных изменений сценариев и предположений. [41]
Бюджет продаж объединяет информацию об объемах реализации, ценах и, соответственно, выручки от реализации, Он является отправной точкой всего процесса бюджетирования. Сложность расчета бюджета продаж связана с тем, что объем реализации определяется не только производственными возможностями предприятия, но и факторами конъюнктуры. [42]
Все, что было изложено выше, относится к области различий между производством и сферой услуг, которые следует иметь в виду в процессе бюджетирования. Между ними, однако, есть и много общего. Например, стратегические цели и бюджеты должны быть определяющими для тактических; оценка объемов продаж ( или других индикаторов результативности деятельности в некоммерческих организациях) выступает отправным пунктом в процессе составления бюджетов; функциональные бюджеты должны базироваться на оценках соответствующих начальных уровней; следует учитывать принципиальные бюджетные факторы; функциональные бюджеты формируют мастер-бюджет. [43]
Организации общественного сектора стремятся четко различать бюджеты текущих доходов и расходов и бюджеты капиталовложений. Процесс бюджетирования в таких организациях часто подвержен политическим влияниям и требует всестороннего учета общественных интересов. [44]
Процесс бюджетирования начинается с низшего звена. Для каждого звена подготавливается пакет решений. Эти пакеты описывают различные объемы работ для определенной хозяйственной единицы. ZBB имеет сторонников и противников. [45]