Cтраница 1
Развитие карьеры предполагает совместные усилия сотрудника, его непосредственного руководителя и специалистов в области управления персоналом ( часто носит название Партнерство по развитию карьеры), и может оказывать положительное влияние на организацию за счет оптимизации использования персонала, усиления его мотивации, придания целевого характера профессиональному обучению. [1]
Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана. [2]
Для развития карьеры в зарубежных фирмах работникам предлагаются специальные программы обучения или детализированные консультационные услуги для совершенствования индивидуальных планов продвижения по службе. Общей целью этих программ является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии. [3]
Этап развития карьеры ( в возрасте 30 - 45 лет ( ранняя зрелость) и 45 - 60 лет ( взрослость) - характерен рост квалификации, достижение признания и авторитета в профессиональном сообществе, приобретение высокого должностного и социального статуса. [4]
Системы развития карьеры стали возникать в Соединенных Штатах еще в конце 50х годов и широко распространились по миру к началу 80х, став к этому времени практически обязательным элементом систему управления персоналом. Однако сегодня ученые и руководители начинают задаваться вопросом об эффективности и целесообразности данного метода управления. Такое изменение отношения к развитию карьеры связано, прежде всего, с двумя факторами: увеличением скорости изменения внешней и внутренней организационной среды и изменением отношений между сотрудниками и организацией. Ускорение процесса перемен делает традиционное планирование продвижения по служебной лестнице исключительно сложным процессом, поскольку часто организация не знает, что может произойти с ней через несколько месяцев, не говоря уж о годах. [5]
Управление развитием карьеры является сложным, требующим значительных ресурсов процессом. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам организации. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворенность работников, повышенную текучесть кадров, абсентеизм, а так же ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности. В тоже время практика показывает, что затраты на создание системы развития карьеры оказывают положительное влияние на прогресс организации в длительной перспективе. [6]
Согласно модели развития карьеры, предложенной Супе-ром ( Супер, 1957; Ормстейн, Крон и Слокам, 1989), в основе всех четырех стадий развития карьеры лежат качественно разные психологические задачи. Их главным элементом могут быть возраст, срок работы в организации, время пребывания на определенной должности. За время своей трудовой деятельности одни и те же люди могут проходить эти стадии несколько раз. [7]
Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого сотрудника. [8]
Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим руководством организации, принимающим решения о продвижении, располагает ресурсами необходимыми для развития сотрудника. [9]
Важнейшей составляющей управления развитием карьеры является оценка работников. Необходимо ежегодно проводить тестирование руководителей среднего звена, молодых специалистов, перспективных работников с целью выявления их профессиональных навыков, умений управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании тестирования конкретного работника выносятся рекомендации по дальнейшему использованию его способностей в интересах производства, и разрабатывается план карьерного продвижения. Назначение на должность не должно служить гарантией постоянного благополучия. Необходимо предусмотреть порядок периодической оценки работников, например, раз 2 - 3 года, по результатам которой должности укомлектовываются заново. [10]
Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации ( если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных ( по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в тоже время предоставляет целый ряд преимуществ как самому сотруднику, так и организации в которой он работает. [11]
С планированием и развитием карьеры работников на кафедре тесно связан их профессиональный рост - важнейший мотив в деятельности большинства работников [ 208, с. Профессиональный рост тесно связан с проблемой кадрового резерва заведующих кафедрами. [12]
Как всякий организационный процесс развитие карьеры нуждается в оценке эффективности. Поскольку этот процесс направлен, прежде всего, на повышение эффективности организации в целом, ее результаты ( успех в достижении стоящих перед организацией целей) показывают насколько эффективной является работа в области управления карьерой. [13]
Важнейшим компонентом процесса управления развитием карьеры является оценка достигнутого прогресса, в которой участвуют все три стороны: сотрудник, руководитель, отдел человеческих ресурсов. Оценка проводится периодически, как правило, один раз в год ( часто вместе с аттестацией сотрудника, хотя в последнее время многие организации стремятся разделить эти события) в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается отделом человеческих ресурсов. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность его поддержки со стороны руководителя и организации в целом. Результатом обсуждения становится скорректированный план развития карьеры. [14]
Почему организация заинтересована в развитии карьеры своих сотрудников. Как развитие карьеры сказывается на сотруднике. [15]