Реализация - стратегическая цель
Cтраница 2
Следовательно, для эффективной деятельности компании должны определяться устойчивые темпы развития и с учетом этого обеспечиваться реализация стратегических целей. [16]
Таким образом, выбор организационных структур определяется той ролью, которая отводится им системой управления в реализации стратегических целей и обеспечении готовности предприятия к обновлению в условиях усиливающейся нестабильности внешней среды. [17]
Обеспечивающая функция заключается в систематическом формировании в необходимом объеме денежных средств из различных альтернативных источников для обеспечения текущей хозяйственной деятельности фирмы и реализации стратегических целей ее развития. [18]
Переросшая рамки оценочной системы, сбалансированная система показателей помогает управлять предприятием, направляя энергию, способности и профессиональные знания людей в русло реализации долговременных стратегических целей. [19]
Стратегический финансовый менеджмент представляет собой управление инвестициями. Он связан с реализацией выбранной стратегической цели. [20]
Стратегический финансовый менеджмент представляет собой управление инвестициями. Он связан с реализацией выбранной стратегической цели. Стратегический финансовый менеджмент предполагает прежде всего: - финансовую оценку проектов вложения капитала; - отбор критериев принятия инвестиционных решений; - выбор наиболее оптимального варианта вложения капитала; - определение источников финансирования. [21]
Очевидным представляется, что высокий уровень развития корпоративной культуры и учет ее особенностей при принятии управленческих решений - залог успеха деятельности любой фирмы. Организационная культура, не ориентированная на реализацию стратегических целей компании и обеспечение ее высокопроизводительной деятельности, напротив, может оказать крайне негативное воздействие на развитие или даже привести фирму к краху. Трансформация корпоративной культуры, приведение ее в соответствие со стратегическими целями компании, изменение типа культуры в связи с диверсификацией или глобализацией деятельности сопряжены со значительными трудностями. Любая сформировавшаяся культура, как и любой живой организм, борется за выживание и противится вмешательству извне, отторгая изменения. [22]
 |
Структурная схема текущего планирования. [23] |
Разработка текущего плана должна начинаться с подразделений. Задачи, стоящие перед ними ( определяемые потребностями реализации стратегических целей), требуют разработки плана действий и наличия ресурсов, достаточных для их решения. В итоге планы по подразделениям разрабатываются в виде бюджетов или смет. После разработки бюджетов подразделений проводится их анализ и выявление несоответствий. [24]
Следующим этап - тактический, который является полной копией предыдущего, но на более низком уровне, на уровне отделов. На собрании каждого из отделов определяются тактические цели, которых должен достичь отдел, для реализации стратегических целей. Разрабатываются KPI, определяются их веса и назначаются ответственные из менеджеров отдела. Строятся стратегическая карта отдела и карта Ганта. [25]
Естественно, что в сложившихся условиях предприятие само должно учитывать происходящие перемены, но для осуществления этого должны быть обозначены общие направления и механизмы взаимодействия валютного рынка, а также финансовой инфраструктуры Республики Беларусь с международными финансовыми институтами. Кроме того, необходимо предпринять более конструктивные действия по развитию инвестиционного процесса на самом предприятии для реализации стратегических целей его реформирования и реструктуризации. [26]
Наконец, финансовая стратегия должна быть спроектирована с некоторым запасом прочности, учитывая возможные возмущения внешней среды. Наличие финансовых резервов, четкая скоординиро-ванность функциональных стратегий и означает защищенность финансовой стратегии с точки зренш реализации стратегических целей предприятия. [27]
Аналогично можно определить значение антикризисного менеджмента в системе стратегического и тактического управления деятельностью предприятия. При необходимости такой менеджмент вносит корректировки в функцию направленности развития предприятия и в распределение ресурсов, обеспечивающих реализацию стратегических целей. [28]
Альтернатива Б ( централизация управления и желание его автономизации) осознается руководителями, с одной стороны, как необходимость освобождения от за-организованности, от подчинения различным инстанциям и инструкциям, а с другой - как необходимость разумного контроля. Гибкое сочетание централизации с автономией руководителя коллектива оказывается импульсом в определении фронта работ, в расширении оперативного простора, в возрастании маневренности в отношении ресурсов и кадров, в уплотнении времени. Именно это и дает возможность отработать многочисленные тактические варианты по реализации стратегических целей деятельности. [29]
Однако на отдельных этапах развития предприятия оправдано осуществление и финансовых инвестиций. Такая направленность инвестиций может быть вызвана необходимостью эффективного использования инвестиционных ресурсов, формируемых до начала осуществления реального инвестирования по отобранным инвестиционным проектам; в случаях, когда, конъюнктура финансового ( в первую очередь фондового) рынка позволяет получить значительно больший уровень прибыли на вложенный капитал, чем операционная деятельность на затухающих товарных рынках; при наличии временно свободных денежных активов, связанной с сезонной деятельностью предприятия; в случаях намечаемого захвата других предприятий в преддверии отраслевой, товарной или региональной диверсификации своей деятельности путем вложения капитала в их уставные фонды ( или приобретения ощутимого пакета их акций) и в ряде других аналогичных случаев. Поэтому финансовые инвестиции рассматриваются как активная форма эффективного использования временно свободного капитала или как инструмент реализации стратегических целей, связанных с диверсификацией операционной деятельности предприятия. [30]
Страницы: 1 2 3