Cтраница 3
Маркетинг не является средством охоты за каждым потребителем, которого необходимо привлечь любой ценой. Решение принимается в отношении тех групп потребителей ( сегментов рынка), которые привлекательны для компании и соответствуют возможностям, предоставляемым бизнесом. В той или иной степени выбор обслуживаемого целевого рынка осуществляется в ходе SWOT-анализа, оценки стратегических возможностей и постановки маркетинговых задач. Например, когда рассматривается стратегия роста бизнеса, должны приниматься решения о том, какой рынок будет обслуживаться. Однако это может определяться в более широких терминах, например вступление компании на рынок персональных компьютеров. На этом рынке может быть ряд сегментов ( групп потребителей), обладающих различным уровнем привлекательности, и среди них следует выбрать сегменты, подлежащие обслуживанию. [31]
Утверждение, что значительная доля ценности акции или собственного капитала в любом виде деятельности может быть отнесена на счет заключительной ценности, верно, однако было бы удивительно, если бы это было не так. Рассмотрим, как вы получаете доход, покупая акцию или инвестируя в собственный капитал в определенном бизнесе. Заключительная ценность предназначена для выражения последней части. Следовательно, чем больше потенциал роста бизнеса, тем выше доля ценности, обязанная своим возникновением заключительной ценности. [32]
Вышеназванные подходы используются при построении структур. Но они не в состоянии четко показать, как различные подходы влияют на рост бизнеса: позитивно или негативно. Трудность в объяснении роста потенциала малых фирм состоит в том, что они полагаются на анализ, который ясно показывает, что большие компании имеют более формальные организации, более формальное планирование и управляющие системы, чем малые компании. Однако подходы не объясняют, являются ли эти преимущества результатом роста бизнеса или его причиной. [33]
В компании 145 работников; она поставляет свои змеевики организациям, занимающимся крупными операциями по поиску нефти в Мексиканском заливе. Когда ноаые буровые механизмы, появившиеся в начале 90 - х годов, стимулировали повторный всплеск интереса к исследовательским работам в Мексиканском заливе, продажи продукции CoolCoil начали бурно расти. Однако уделив основное внимание растущему числу операций, менеджеры начали терять из виду позицию, занимаемую их компанией в отрасли и на местном рынке. Осознав зто, владельцы CoolCoil поняли, что им нужен стратегический план, позаоляющий добиться роста бизнеса, обеспечив при зтом приемлемую рентабельность. [34]
Оценки экспертов порой расходятся в десятки и сотни раз. Да и беспрецедентной утечку капиталов из России никак назвать нельзя - история знает много случаев, когда из стран, переживающих экономические катаклизмы, капиталы вывозятся за рубеж. Но известно и то, что как только ситуация меняется к лучшему - они возвращаются: как рыба ищет, где глубже, так и капитал ищет, где безопаснее и выгоднее. Каждому капиталисту интереснее вкладывать деньги на родине, способствуя ее развитию, а значит и росту собственного бизнеса. Один из ярких недавних примеров, широко обсуждавшийся в прессе и в научной среде - Аргентина. [35]
Почти с самого начала стратегическое планирование подвергалось и продолжает подвергаться отрицательному воздействию ложной дихотомии в теоретическом и в практическом планах. Однако опыт ясно показал, что стратегическое планирование неизбежно приведет к ошибкам, если не объединит оба этих направления. Корпоративная и консалтинговая практика также слишком часто проявляет тенденцию выделять только одну цель или только одну методологию - реинжиниринг, комплексное управление качеством, рост бизнеса, акционерная стоимость, ключевые компетенции - и пренебрегать другими, что отрицательно влияет на общие результаты. [36]