Cтраница 2
Профессиональные сотрудники аудиторской организации по выполняемым функциям могут быть разделены на следующие группы: руководители аудиторской проверки, старшие аудиторы ( руководители звеньев или бригад), рядовые участники аудиторских проверок, прочие специалисты. [16]
Кроме того, нужно знать, что, как только вы по остальным 19 ключевым направлениям ППРПП приблизились к третьему уровню, у руководителей среднего и младшего звена управления появляется потребность в реализации проекта комплексной автоматизации офиса. Если в этот момент приступить к его реализации, то можно разработать действительно эффективно функционирующую систему и успешно внедрить ее. [17]
Хорошо продуманная и грамотно сформулированная миссия обладает реальной управленческой ценностью: 1) в ней выкристаллизовывается общее мнение старшего руководства относительно долгосрочного направления деятельности компании и ее характера; 2) она снижает риск слепого управления и бесконтрольного принятия решений; 3) она выражает цели организации и определяет, что мотивированные работники должны стараться изо всех сил и делать свою работу наилучшим образом; 4) она указывает ориентиры для руководителей более низкого звена, которые могут быть использованы для формирования миссий подразделений, определения их целей, профессиональных функций и стратегий подразделений, соответствующих направлению деятельности и стратегии компании; 5) она помогает организации подготовиться к будущему. [18]
Таковы результаты работы трех звеньев по возделыванию кукурузы. Руководители звеньев - замечательные люди, Герои Социалистического Труда, заслуженно получившие ото звание. [19]
Необходима поддержка руководителей среднего и младшего звена управления, а также лидеров малых групп. [20]
Опосредованный характер коммуникации выполняет в этой ситуации очень важную роль. Благодаря ему отсеивается информация, и руководитель более высокого звена ограждается от необходимости решать частные вопросы, которые можно решить на более низком уровне. В то же время наличие опосредованной связи между рядовым работником и руководителем среднего или высшего звена позволяет отобрать среди неважной информации ту, которая действительно представляет интерес и может быть полезной для организации в целом. Другими словами, руководитель-посредник выполняет функцию, связанную с отсеиванием информации. [21]
Управление по целям позволяет определить единое направление действий всех руководителей среднего и младшего звена управления, направленных на достижение поставленных целей. Каким бы образом ни происходила комбинация направлений ППРПП, этот ключ должен подвергнуться усовершенствованию в обязательном порядке. [22]
При этом вносятся наименование НГДУ и объединения, регистрационный номер, фамилия мастера, месяц и год. В таком виде листки учета выдаются мастеру подготовительной бригады и руководителям вспомогательных звеньев. [23]
Здесь осуществляются руководство работой в целом, контроль и подготовка всех элементов производства. Отделы аппаратоуправления занимаются строго определенными задачами, они подготавливают решения для руководителя звена и не имеют право распоряжаться, а их взаимоотношения с производственными подразделениями предприятия ограничиваются оказанием методической помощи. Таким образом, структура управления предприятием носит линейно-штабной характер, который полностью соответствует принципу демократического централизма. Число ступеней и звеньев на предприятиях различно и зависит от их типа, размера, производственной структуры, территориального расположения. [24]
Первейшая функция коллектива - трудовая. Это значит, что вопросы организации производства и коллективного труда являются важнейшей функцией деятельности руководителей высшего, среднего и младшего звена каждого коллектива. Следовательно, необходим и партийный контроль работы администрации по обеспечению этой важнейшей стороны деятельности. [25]
Неспособность работать на таком уровне означает неспособность к персональному совершенствованию. Частично решить эту проблему помогают обучение рациональному распределению управленческого времени и обсуждение его использования с руководителями более высокого звена, в частности, о выделении времени для работы на более высоком, стратегическом уровне. Этот процесс можно стимулировать сверху - требованием высшего руководства работать на этом более высоком уровне, что просто не оставит времени для ненужного вникания в детали на более низком уровне. Это благоприятно отразится на моральном состоянии персонала и при условии начальной подготовки и поддержки процесса делегирования полномочий будет благоприятно сказываться на моральном настрое самого руководителя. [26]
В то же время имеет смысл подчеркнуть, что эта необходимость не означает автоматической неотвратимости, совершающейся вне человеческой деятельности и даже в ней не нуждающейся. Действительно, на опыте высокоразвитой капиталистической экономики3 США выяснено, что без совместной деятельности трех энтузиастов какого-либо новшества: автора, координирующего руководителя звена и авторитетного менеджера высшего ранга - предлагаемое ново-введение чаще всего остается нереализованным. Было бы философски идеалистичным и наивным с точки зрения житейского здравого смысла полагать, что идея проложит себе путь собственной правильностью без борьбы за нее людей, наделенных волей и разумом... Это тем более очевидно для крупных новаторских разработок, и не только в нефтяной промышленности. [27]
В повседневных разговорах должны часто мелькать такие слова, как энергосбережение и ресурсосбережение. Низовые команды выдвигают проекты, направленные на энерго - и ресурсосбережение. Руководители среднего и младшего звена управления отмечают, что все прониклись важностью работы по энерго - и ресурсосбережению. [28]
Всегда есть опасность того, что, если руководители среднего и младшего звена управления будут излишне вмешиваться, ограничивая тем самым самостоятельность командной работы, то энтузиазм рабочих иссякнет. Нужно также учитывать, что само эмоциональное стремление к командной работе и у лидеров, и у членов малых групп претерпевает взлеты и падения, порой приходится сталкиваться и с отчаянием. В такие периоды руководители среднего и младшего звена управления должны поддержать малые группы и помощью и обучением. Необходимо, чтобы помощь и обучение, в том числе и посредством собраний работников всех уровней, стали своеобразным выражением отношения высшего руководства предприятия. [29]
Количество изданных на японском языке книг, посвященных 20 сбалансированным ключевым направлениям совершенствования предприятия, приближается к трем десяткам тысяч, а на английском языке таких произведений насчитывается около десяти тысяч. Однако все эти книги предназначены для рядовых исполнителей и идеи ППРПП изложены максимально доступно для их понимания. Данная же книга будет полезна руководителям среднего и младшего звена управления. [30]