Линейный руководитель

Cтраница 2

Если же линейные руководители рассматриваются как главные лица в процессе формирования и реализации стратегии в областях, которыми они руководят, их собственные стратегии и методы реализации начинают подвергаться контролю. В результате их заинтересованность становится очевидной, и они обычно запрашивают время и ресурсы для создания работоспособного плана ( результаты работы линейных руководителей ежегодно изучаются и, возможно, даже их карьера в этой организации ставится в зависимость от реализации стратегии и достижения поставленных целей. Когда тот, кто разрабатывает стратегию, сам же и обязан ее внедрять, не возникает проблемы ответственности за результаты действия стратегии. Более того, если полномочия на формирование и реализацию стратегии структурного подразделения возлагаются на плечи его руководителя, то обязанность принятия решения спускается до самого близкого к практической работе руководителя, который должен знать, что необходимо делать. Руководителей подразделений, систематически демонстрирующих неспособность к разработке и использованию хороших стратегий, а также к достижению поставленных целей, следует переводить на менее ответственную работу. [16]

Действительно, линейный руководитель не может квалифицированно решать многие сложные проблемы, требующие вмешательства узких специалистов. [17]

Формы кооперации линейных руководителей с функциональными службами зависят от того, кому подчинены эти службы. Если функциональные службы находятся в ведении линейных руководителей, то они планируют работу функциональных служб и управляют ими на тех же основаниях, что и другими подразделениями. Когда функциональные службы подчинены вышестоящим руководителям, то их контакты с линейными руководителями ограничены производственными потребностями, а функции планирования и контроля возлагаются на вышестоящих руководителей. [18]

Объект управления линейных руководителей расчленяется на самостоятельные производственные участки. При этом указанные подразделения имеют своих линейных и функциональных руководителей. Линейные подразделения могут быть объединены в эшелоны по сходству производственной деятельности и по фазам изготовления выпускаемой продукции. [19]

У каждого линейного руководителя ( менеджера) должна быть собственная стратегия управления человеческими ресурсами. В ее выработке им должны помогать работники службы управления персоналом, выступающие как советники, внутренние консультанты. [20]

Соотношение должностей линейных руководителей на строительно-монтажных работах зависит от условий формирования строительных участков и структур управления ими. [21]

Опыт обучения линейных руководителей показывает, что инженерно-технологическую сторону дела они знают неплохо, а с точки зрения организационных знаний и навыков оказываются неподготовленными. Это наблюдение подтверждается хотя бы тем фактором, что при добровольном выборе тем выпускных работ организационная тематика пользуется особой популярностью у слушателей-руководителей. [22]

Приказы издаются линейным руководителем организации. [23]

В исключительных случаях линейный руководитель может передать руководителям штабных органов определенные полномочия, связанные с принятием решений и выдачей указаний руководителям линейных или других штабных органов. Тогда руководители штабных органов действуют от имени вышестоящего линейного руководителя. Однако последний должен заранее определить и зарегистрировать, кому, по каким вопросам и когда могут быть даны указания или по каким вопросам могут быть приняты решения. Об этом следует заранее проинформировать соответствующих лиц. [24]

Как правило, линейные руководители на вопрос, как они применяют на практике свои профессиональные знания, отвечают, что на это им не хватает времени. Поэтому линейные организационные структуры целесообразны в тех случаях, когда организация ориентирована на производство продукта, требующее минимального вмешательства специалистов, отличающееся высокой стабильностью и неизменностью технологий. [25]

В американских фирмах линейные руководители несут персональную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности должны быть равны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются перед ними, но не наделяются правами и ответственностью, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнения не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы. [26]

При этом функции линейных руководителей цехов основных производств возлагаются на начальников установок, производственно-диспетчерский отдел, отдел главного технолога и другие, а вспомогательных цехов-на соответствующие отделы с созданием у них централизованных служб. [27]

Логико-информационная модель инвестирования и реализации проекта для развития предприятия на основе использования собственных ресурсов. [28]

Инвестиционные предложения разрабатываются линейными руководителями цехов предприятия. Для альтернатив проектов производится прогнозирование денежных потоков, планирование инвестиций и выбор оптимального варианта, который осуществляется по рекомендуемым критериям эффективности на основе качественного и количественного анализа. [29]

Вторая тенденция прямопротивоположна - линейные руководители делегируют отделу человеческих ресурсов право принятия решений по всему спектру вопросов управления персоналом или по значительному их числу. Логика таких руководителей предельно проста: Я слишком занят производством ( продажами, обслуживанием, боевой подготовкой и т.п.), чтобы заниматься еще и персоналом. [30]

Страницы: 1 2 3 4