Руководство - высшее звено
Cтраница 2
В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации. [16]
Кружки качества являются частью общей системы управления качеством на фирме и функционируют на всех уровнях, при этом в их работе участвуют как непосредственные руководители ( бригадиры, мастера, начальники цехов, руководители служб), так и приглашенные инструкторы-специалисты по контролю качества. Вся деятельность кружков качества должна осуществляться при поддержке и под контролем руководства высшего звена. Однако порой смысл деятельности кружков понимается неверно, некоторые руководители перекладывают на них свои обязанности, хотя известно, что от непосредственных исполнителей зависит решение не более 30 % проблем качества. [17]
 |
Цикл процесса разрешения проблем. [18] |
Хейл и др. ( 1994) подчеркивают, что три уровня, о которых шла речь, являются абстрактными понятиями, соответствующими трем различным видам обратной связи. Их не следует рассматривать как аналог иерархической цепочки рабочие - цех - руководство высшего звена, так как деятельность, свойственная каждому абстрактному уровню, осуществляется различными путями. Способ распределения задач отражает уровень культуры и методы работы каждой компании. [19]
Таким образом, современные торговые работники часто действуют как менеджеры-посредники, устанавливающие контакты между сотрудниками разных специальностей торговых компаний. Увеличение объема продаж требует коллективной работы и поддержки службы сбыта другими специалистами фирмы: руководства высшего звена ( когда под угрозой выполнение крупных заказов); специалистов, обеспечивающих техническую информацию и обслуживание до, во время и после продажи товара; персонала службы сервиса, ответственного за установку, техобслуживание и предоставление потребителям других услуг; административных работников, в том числе аналитиков, агентов по оформлению заказов и секретарей. [20]
Вскоре после первой мировой войны такие фирмы, как Дженерал Моторс, Дюпон, Сире и Стандарт Ойл оф Нью-Джерси осознали серьезность потенциальных проблем, заключавшихся в функциональных централизованных структурах. Хотя функциональная организация и централизованный порядок принятия решений в прошлом доказал свою эффективность, по мере расширения номенклатуры продукции этих фирм, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на международные рынки, руководство высшего звена осознало, что количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышает их возможности. Руководство этих фирм пришло к выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации, а также эффективности решений, принимаемых по ключевым вопросам, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим иерархическим уровням управления. Таким образом, эти организации стали переходить к децентрализованной структуре управления, при которой за высшим руководством остается решение вопросов долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по отделениям, координации и оценки деятельности отделений. Руководителям отделений было делегировано право принимать решения в области, непосредственно связанных с продукцией и услугами, за которые они отвечают. [21]
Другой потенциальный поведенческий эффект контроля заключается в том, что он может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Так, например, выдвигая новый проект или предлагая новый бюджет, менеджеры могут переоценить объем необходимых ресурсов и недооценить объем возникающих доходов. Если руководство высшего звена по привычке уменьшает бюджетные заявки в ходе их анализа ( это один из видов контроля), то завышение заявок увеличивает вероятность того, что нижестоящие менеджеры получат именно те суммы, которые им действительно нужны. Кроме того, если деятельность менеджеров оценивается по тому, насколько хорошо они укладываются в бюджетные рамки, то запрашивая денег больше, чем нужно, они оставляют себе некоторую лазейку. Такие менеджеры могут совершать ошибки, но в то же время формально их деятельность будет оцениваться достаточно высоко. Аналогично менеджеры могут стараться устанавливать заниженные цели, увеличивая вероятность реального их досгижения и получения вознаграждения в период подведения итогов. Проблема, возникающая в этих случаях, состоит в том, что контролеры не знают, сколько и каких ресурсов надо затратить и каких целей организация может достичь на самом деле. Все это может привести к тому, что будут упущены важные возможности для развития организации. [22]
Эта классификация основывается на точке зрения потребителей - на том, как используется определенный товар, - и может применяться для определения различия в поведении организаций-покупателей. Во-первых, состав специалистов, участвующих в процессе принятия решений, меняется в зависимости от типа товара. Например, руководство высшего звена стремится участвовать в приобретении основных фондов и оборудования, или, реже, в приобретении новых материалов, когда принимаемое решение имеет принципиальное значение для деятельности компании, если, скажем, речь идет о замене алюминия на пластик. Еще реже они непосредственно обращают внимание на поставки комплектующих и ЗИП. Аналогичная картина наблюдается и с инженерами-конструкторами, которых могут привлекать к закупкам комплектующих и материалов, но в приобретении ЗИП и заводского оборудования они обычно не участвуют. [23]
В начале каждого финансового года фирмы проводят анализ проблем и разрабатывают свои долгосрочные планы и задачи на 3 - 5 лет вперед. При подготовке краткосрочных планов сочетаются принципы сверху вниз и снизу вверх. Проект плана готовит руководство высшего звена, затем обсуждает его с руководителями подразделений фирмы. В результате обсуждения готовятся проекты планов для каждого подразделения. Руководители подразделений обсуждают их с линейными руководителям. [24]
Суть в том, что объем продаж должен в среднем составлять 7 млн. долл. Если бы система контроля у Мейсис работала так, что реагировала бы на каждое незначительное изменение недельного объема продаж и заставляла бы предпринимать соответствующие действия ( начинать рекламную компанию, нанимать новых коммивояжеров), то руководство должно было бы полностью сосредоточиться на контроле, забросив все остальные дела. В связи с этим руководство высшего звена устанавливает МАСШТАБ ДОПУСТИМЫХ ОТКЛОНЕНИЙ, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Мелкий бизнесмен может сделать то же самое, только масштаб отклонений будет у него меньше. [25]
Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений. Фирма Дженерал Дайнемикс понесла огромные убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полномочия по решению этих вопросов. Одна из причин того, что Бэнк оф Америка потерял в 1986 г. почти 1 млрд. долл. [26]
Следует определить функциональные роли, обязанности и полномочия персонала и документально их оформить. Установление обязанностей должно начинаться с высшего руководства организации. Руководство определяет экологическую политику организации и обеспечивает внедрение системы управления охраной окружающей среды, для чего выделяются необходимые ресурсы, включая персонал соответствующего профессионального уровня, а также технологические и финансовые средства. Одной из обязанностей руководства высшего звена является назначение должностного лица с четко определенными полномочиями по внедрению системы управления охраной окружающей среды. Руководство высшего звена возлагает на это должностное лицо, независимо от осуществления им других функций, обязанности и ответственность по установлению требований к системе управления охраной окружающей среды, их внедрению и поддержанию в соответствии с положениями стандартов ИСО 14000, а также ведению отчетности о работе системы управления охраной окружающей среды, представляемой руководству высшего звена для анализа и использования в качестве основы для улучшения системы. [27]
Эта схема обеспечивает весьма полезный взгляд на процесс принятия маркетинговых решений, но следует признать, что не все компании применяют этот четкий последовательный процесс планирования маркетинга. Часто планирование маркетинга осуществляется с использованием пошагового подхода, посредством ориентации на проблему, которую необходимо решить: по мере появления решений проблем возникает стратегия. Когда применяется систематический подход к разработке стратегии, как правило, возникают организационные и политические проблемы, а также проблемы, связанные с корпоративной культурой. Эти проблемы решаются следующими способами: обеспечение поддержки планирования со стороны руководства высшего звена; приведение в соответствие системы планирования маркетинга и корпоративной культуры организации; увязывание поощрений с долгосрочными достижениями; исключение политических соображений в качестве основы для принятия решений; четкое доведение информации до исполнителей и использование обучения для обеспечения навыков планирования. [28]
Чтобы гарантировать успех, высшее руководство организации уже на самой ранней стадии разработки системы управления охраной окружающей среды должно принять на себя обязательство по улучшению управления деятельностью организации с точки зрения воздействия на окружающую среду. Неукоснительное соблюдение этих обязательств и ведущая роль высшего руководства при внедрении систем экологического менеджмента являются решающими факторами их успеха. Поэтому разработка и своевременный пересмотр экологической политики организации должны осуществляться на самом высшем уровне руководства, под которым подразумевается отдельное лицо или группа лиц, несущих ответственность за деятельность организации. Если организация является частью более крупного объединения ( например, корпорации), руководство высшего звена должно согласовывать, документально оформлять и проводить политику в области охраны окружающей среды в рамках политики корпорации в целом при соответствующей поддержке последней. [29]
Для этого выбирается определенная область деятельности, потребности которой наиболее очевидны и в которой можно достичь быстрых позитивных результатов, и тем самым в компании создаются своеобразные центры по разработке и продвижению нововведений. Так, например, фирма Procter and Gamble создала специальную группу менеджеров по отечественным товарам, в обязанности которой входят решения по общим требованиям к торговым маркам. Побочный эффект от использования целевых групп состоит в том, что при таком подходе руководство высшего звена получает в свое распоряжение базис для определении потенциальных менеджеров, способных работать в европейском масштабе. [30]
Страницы: 1 2 3