Центральное руководство

Cтраница 1

Центральное руководство требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему. [1]

Центральному руководству корпорации необходимо принять решение о стратегиях, которыми компания будет пользоваться в отдельных странах или регионах. Нередко выбирается один из вариантов глобальной стратегии, минимально адаптированный к национальным и государственным особенностям той страны, где компания разворачивает свой бизнес. Есть и полярный вариант - компания следует многонациональной стратегии, а ее дочерние структуры в каждой стране реализуют собственные варианты общей стратегии. Конкуренция во многих отраслях стала достаточно агрессивной. Так, Coca-Cola уже много лет использует глобальную стратегию, поскольку устойчивая ассоциация употребления кока-колы с приятным времяпровождением, сформировав-шияся у потребителей, не имеет ни национальных, ни территориальных ограничений. V как многонациональная корпоративная структура очень долго и успешно использовала многонациональную стратегию, но в последние годы перешла к региональным и глобальным стратегиям, поскольку в условиях возрастающей конкуренции они дают большую выгоду. [2]

Роль центрального руководства корпорации в формировании направления и масштабов ее деятельности очень велика. Важность вопросов, связанных с масштабом, требует отдельного рассмотрения каждого из них. [3]

Планирование и центральное руководство всеми мероприятиями по защите сельскохозяйственных культур было возложено на группы по борьбе с вредителями и болезнями в Главных отраслевых управлениях НКЗ СССР. Особо были выделены Сектор карантина растений и Служба учета вредителей. Проводить истребительные мероприятия обязаны были непосредственно сами хозяйства. Для руководства и оказания помощи в организации борьбы против вредителей и болезней сельхозкультур в колхозах и индивидуальных хозяйствах в штаты МТС и райзо были введены агрономы-энтомологи. [4]

В фирмах с несколькими предприятиями, где члены центрального руководства являются одновременно руководителями отдельных предприятий, проблема связи между руководителями является более сложной. Если центральное руководство выполняет свои функции целиком за пределами предприятия, то принятие рекомендаций центрального руководства часто будет сопряжено со значительными расходами на налаживание взаимодействия между различными предприятиями. [5]

В фирмах с несколькими предприятиями, где члены центрального руководства являются одновременно руководителями отдельных предприятии, проблема связи между руководителями является более сложной. Если центральное руководство выполняет свои функции целиком за пределами предприятия, то принятие рекомендаций центрального руководства часто будет сопряжено со значительными расходами на налаживание взаимодействия между различными предприятиями. [6]

Решение о передислокации основывалось на довольно веских аргументах: центральное руководство Гидро, часто доказывающее свою компетентность, могло потерять контроль над процессом жизненно важной прогрессивной интеграции. Штаб-квартира, находящаяся за рубежом, может слишком лояльно относиться к узкой сфере бизнеса своего филиала, что явится препятствием для восприятия целостной картины всех зарубежных операций и координации их поведения. Центральное руководство Гидро могло бы также утратить обратную связь, если некоторые виды ее деятельности в области сбыта за рубежом были бы изъяты из сферы ее непосредственной ответственности. [7]

Организация многопродуктовой фирмы. [8]

Здесь с потреблением и рынком для всех продуктов имеет дело центральное руководство, а не отдельные продуктовые или производственные подразделения, что дает возможность оперативно реагировать на изменение рыночных параметров спроса для любого выпускаемого продукта. Это способствует гибкости производства, что ведет к организации многопродуктового процесса в крупных масштабах. Трансакциоиные издержки понижаются, поскольку многие промежуточные продукты производятся внутри фирмы. Однако усложнение системы управления продуктовыми подразделениями ведет к увеличению издержек контроля. [9]

Однако, независимо от того, каким образом разделены полномочия, как правило, центральное руководство должно оставить за собой следующие функции: постановка целей и задач, разработка стратегий и основных направлений деятельности банка, нормативной документации, требований к учету и отчетности. [10]

Для политических партий характерна вертикальная структура управления при наличии первичных партийных органов и аппарата центрального руководства. Для организации финансов также характерно достаточно широкое распространение внутрипартийных финансовых отношений между вышестоящими и нижестоящими органами, в том числе в форме дотаций. [11]

Таким образом, основное значение придавалось необходимости создания небольшой, объединенной на основе общих взглядов партии, имевшей твердое центральное руководство. Она должна была действовать во имя пролетариата, как передовой отряд революции. Методы революционной борьбы были разнообразны, и время от времени они должны были проверяться на основе опыта. Твердо установленной и неизменной была только центральная программа, основанная на прочном теоретическом фундаменте и осуществляемая при поддержке народных масс высокоорганизованной, дисциплинированной партией профессиональных революционеров, имеющей центральное руководство. [12]

Трактовка восстаний как контрреволюционных интенсивно эксплуатировалась ответственными региональными работниками в ходе Гражданской войны, что, по мнению центрального руководства, было лишено классовой логики. Так, комиссия ЦК РКП ( б) и Совета Обороны в составе И. В. Сталина и Ф. Э. Дзержинского, посланная разобраться с причинами падения Перми ( вторая половина 1918 г.), отмечала: Все партийные и советские учреждения единогласно констатируют сплошную контрреволюционность населения Пермской и Вятской губерний. [13]

Решения, относящиеся к масштабу, важны и потому, что задают или определяют сферу ( объем) ответственности центрального руководства. Когда слияние или поглощение связано с риском, возникающим при интеграции, центральное руководство должно действовать, учитывая эту возможность. И наоборот, если в отношении видов бизнеса существует потенциальная синергия, руководство должно принять на себя ответственность за ее фактическое проявление. [14]

В большинстве организаций работники, отвечающие за планирование и составление рекомендаций по целевым рынкам, никоим образом не связаны с центральным руководством компанией и ее директором. В пылу анализа маркетологи могут быть слишком оптимистичны, слишком увлечены. В результате на изучение информации тратятся все усилия, и внедрение, как водится, происходит в последний момент и из последних сил. Даже маркетинговые программы могут составляться в спешке. Маркетологи могут осознанно игнорировать вероятные сложности с внедрением их предложений, предпочитая вместо этого думать об анализе и интересных им рекомендациях. [15]

Страницы: 1 2 3 4