Система - вознаграждение
Cтраница 1
Система вознаграждений и продвижения по службе должна создать условия для предотвращений возможных зло-упшребяений. [1]
Система вознаграждения, основанная на размере прибыли, показала, что ограничение, которое приписывалось клиентам фирмы, фактически было введено руководителем службы сбыта. [2]
Система вознаграждения не стимулирует сотрудников работать хорошо. [3]
Системы вознаграждения, рассматриваемые в отрыве от характера взаимоотношений в группе, не могут сами по себе дать ответа на вопрос о том, в какой мере та или иная система влияет на взаимоотношения в группе, поведение членов группы, функционирование группы в целом. [4]
Система вознаграждения, основанная на размере прибыли, показала, что ограничение, которое приписывалось клиентам фирмы, фактически было введено руководителем службы сбыта. [5]
Системы вознаграждения, действующие в инновационных фирмах, отражают тот факт, что высокая степень риска неизбежно приводит к большому числу неудач. Как реагирует менеджер на неудачу. Менеджеры эффективных инновационных фирм допускают известное число неудач и не наказывают за них сотрудников. Очевидно, если менеджер наказывает сотрудников за неудачи в инновационной деятельности, поток рисковых новых идей иссякнет. [6]
Система вознаграждений призвана обеспечить неуклонное стремление рабочих к. [7]
Система вознаграждения за труд должна строиться с учетом многих факторов, главными из которых являются характер и сложность работы, роль труда в общем результате, эффективность труда. [8]
Система вознаграждения по итогам работы бригады является своего рода формой групповой сдельной оплаты, поэтому ей присущи многие недостатки сдельщины. В тоже время принцип определения величины заработка отдельного сотрудника по результатам работы группы создает дополнительные сложности. Данная система делает возможной ситуацию, при которой вознаграждение отдельных работников значительно выше их индивидуального вклада, поскольку результаты группы достигаются за счет усилий других ее членов. Подобная ситуация может привести как с дальнейшему снижению мотивации аутсайдеров ( чего стараться - и без моих усилий хорошо заработаем), так и к демотивации лидеров ( почему я должен за всех отдуваться), что отрицательно скажется и на производительности, и на обстановке в бригаде. Частично такие ситуации можно предотвратить за счет давления со стороны коллег на отстающих и использования КТУ, а также других методов дифференциации заработка отдельного сотрудника. Однако в этом случае в бригаде может возникнуть довольно жесткая конкуренция между ее членами, которая не всегда положительно сказывается на таких важнейших аспектах групповой работы как кооперация, взаимопомощь, совместное творчество и т.п. Использование в чистом виде переменной системы заработной платы может также обострить отношения между рабочей группой и организацией в целом, поскольку последняя не предоставляет группе никаких других, даже минимальных возможностей получения вознаграждения, кроме реализации поставленных перед ней задач. [9]
Система вознаграждения различных групп руководителей была построена на конфликтных принципах. Коммерсантов премировали за выполнение или перевыполнение заданий по объему продаж и разработку новых рынков. [10]
Систему вознаграждения следует проводить в жизнь скрупулезно и честно. Если показатели результативности нереалистично завышены, а оценки индивидуальных результатов неточны и недостаточно обоснованы, то неудовлетворенность и обиды в связи с системой стимулов перевесят любые позитивные результаты. [11]
Использование системы вознаграждений состоит в том, что люди, которые вносят свой вклад в достижение целей компании, помогают различным подразделениям в достижении общих целей фирмы и стараются решать проблемы комплексно, должны быть вознаграждены, т.е. отмечены премией, благодарностью, признанием или повышением по службе. [12]
Применение систем вознаграждений, сочетающих фиксированные и переменные выплаты, позволяет компаниям увязать переменные составляющие оплаты труда торгового персонала с различными стратегическими целями организации. Некоторые маркетологи отмечают новую тенденцию в оценке эффективности служб сбыта - снижение значения количественных показателей и возрастание значения таких факторов, как повышение доходности, удовлетворение и сохранение потребителей. [13]
Использование систем вознаграждения по итогам работы структурного подразделения позволяет соединить финансовые интересы каждого сотрудника с целями подразделения. В тоже время, существует немало сложностей при применении данного метода, особенно в больших организациях, связанных с ограниченными возможностями отдельного сотрудника повлиять на конечные результаты компании. Поэтому могут возникать, ситуации, отрицательно влияющие на мотивацию, когда аутсайдеры получают такое же вознаграждение как лучшие работники и, наоборот, прекрасно выполняющие свои обязанности сотрудники страдают из-за неудачной работы подразделения в целом. Специалисты в области компенсации отмечают также ограниченность планов типа Скэн-лон, ориентирующих производственное поведение сотрудников только на один, пусть даже очень важный для подразделения показатель. [14]
 |
От традиционной корпоративной культуры энергокомпании к ориентированной на будущее. [15] |
Страницы: 1 2 3 4