Функциональные службы

Cтраница 1

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов. [1]

Утверждаемые показатели и нормативы доводят до цехов функциональные службы предприятия, расчетные показатели цехи определяют самостоятельно. План выпуска продукции устанавливают, исходя из потребностей цехов основного и вспомогательного производств в виде перечня конкретных видов продукции ( работ, услуг) в натуральном выражении в измерениях, соответствующих технико-технологическому профилю каждого цеха. [2]

При другом ( классическом) варианте организационной структуры функциональные службы, задействованные в процессе составления сводного бюджета, подчинены первому вице-президенту по экономике, то есть входят в аппарат управления. [3]

Функциональные руководители ( и их заместители) возглавляют функциональные службы, отделы. Например, главный механик предприятия, возглавляющий соответствующую функциональную службу в составе: отдел главного механика, ремонтно-механический цех. Руководитель высшего звена на предприятии - директор и его заместители; среднего - начальники производств, цехов; низового - начальники отделений, участков установок, бригадиры. [4]

Диверсификация в такой бизнес, технологии, производственные мощности, функциональные службы и каналы распределения которого могут использоваться совместно, способна привести к снижению издержек благодаря эффекту масштаба. Эффект масштаба всегда имеет место там, где работа двух или нескольких бизнесов при централизованном управлении требует меньших издержек, чем при независимой работе этих бизнесов. Экономия при совместной работе группы бизнесов или производственных линий возникает в результате реализации возможностей совместного использования ресурсов или производственных мощностей в любом месте соответствующих производственных циклов бизнесов, а также в результате совместного использования общепризнанной торговой марки. [5]

Вследствие разных и не всегда регламентированных представлений об особенностях объектов ( функциональные службы и производственные органы управления определенного уровня) преобразования Я, на разных уровнях модели могут иметь отличия; это создает известные трудности в процессах учета, контроля и планирования, устраняемые только в результате многократных согласований. Отрывочные же представления о моделях не учитывают основных связей отрасли, что приводит к возникновению ошибок. [6]

Вследствие разных и не всегда регламентированных представлений об особенностях объектов ( функциональные службы и производственные органы управления определенного уровня) преобразования Я на разных уровнях модели могут иметь отличия; это создает известные трудности в процессах учета, контроля и планирования, устраняемые только в результате многократных согласований. Отрывочные же представления о моделях не учитывают основных связей отрасли, что приводит к возникновению ошибок. [7]

В условиях автоматизированной обработки учетной информации в ИВЦ объединений создается массив Функциональные службы. В бухгалтерии на базе использования) микроЭВМ и дистанционных передаточных устройств организуют ежедневный учет расходов служб. Все изменения в сметах служб вносятся отделом учета себестоимости или планово-экономическим отделом. На изменения выписывается извещение. В ИВЦ на начало следующего за отчетным месяца выдают машинограмму Нормативная карта службы с учетом внесенных изменений. Нормативная карта служит важным документом организации учета и контроля расходов служб. Фактический учет расходов ведется ежедневно путем оперативной регистрации с помощью записи на магнитной ленте либо передачи информации с дисплея на ИВЦ. [8]

Для практической реализации различных функциональных подсистем и их задач а предприятии организуются функциональные службы и подразделения. [9]

Управление энергоиспользованием предусматривает, что в реализации основной цели должны участвовать как функциональные службы, так и производственные подразделения. В этих условиях принципиальное значение приобретает гибкая и динамичная система межфункциональной координации подразделений. Существующие организационные структуры предприятий затрудняют реализацию целевых программ, поскольку 1) дробится ответственность между подразделениями; 2) тратится много времени на согласование различных точек зрения функциональных и линейных служб; 3) отсутствует целенаправленное использование различных ресурсов. [10]

Особенность внедрения хозрасчета функциональных служб первого уровня состоит в том, что функциональные службы работают на условиях внутрихозяйственного расчета по двум важнейшим группам показателей: по смете расходов служб; по хозрасчетным показателям, запланированным по сфере их ответственности. Планирование, нормирование и учет расходов на содержание служб осуществляются обособленно. [11]

Последовательность работ по выбору объекта, подлежащего автоматизации в ТПП. [12]

На стадии технической подготовки производства решается большой комплекс задач, призванных обеспечить функциональные службы предприятия всей необходимой в процессе решения управленческих задач информацией. [13]

МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ - управление по функциям, разделение системы управления фирмой на функциональные службы, за каждой из которых закреплен определенный круг работ или проект. Матричная структура предусматривает, что система управления разделена на функциональные службы, за каждой из которых закреплен определенный круг работ или проектов. Пересечение строк и столбцов образует клеточку, в которой указывается, какую функцию, работу выполняет подразделение данной строки под управлением функционального руководителя данного столбца матрицы. [14]

Из рис. 2.5 следует, что в каждом дивизионе помимо производственного подразделения имеются собственные функциональные службы, которые подчиняются, с одной стороны, руководителю дивизиона, а с другой - центральным функциональным службам. Основной проблемой, возникающей при данной структуре управления, является распределение обязанностей между центральными и дивизиональными службами. Практика показывает, что эти связи могут иметь различную степень жесткости. Достоинство дивизи-ональной схемы управления состоит в том, что если она строится по продукту ( т.е. каждый дивизион занимается разработкой и продвижением отдельного вида продукта), то имеется возможность быстро реагировать на изменяющиеся запросы рынка и предлагать модифицированные или новые товары. [15]

Страницы: 1 2 3