Cтраница 3
Стиль менеджмента становится более способствующим проведению преобразований. Роль менеджеров изменяется и включает в себя создание команды и помощь подчиненным в развитии опыта решения проблем. Результаты и цели концентрируются на большем учете запросов потребителей, уменьшении потерь и ошибок в системе. [31]
Структурные изменения современной компании начинается с реинжиниринга - кардинальной и революционной перестройки бизнес-процессов компании, сопровождающейся переходом на новые принципы построения организации. Этот вид деятельности требует выполнения специального проекта и создания команды по реинжинирингу, включающей как сотрудников компании, так и приглашенных консультантов. После достижения намеченных целей работы по проекту завершаются и компания переходит к новому периоду своего развития, называемому усовершенствованием бизнеса: постоянные небольшие модернизации выполняются в ходе текущей работы. По мере того как возможности улучшений исчерпываются, компания вновь проводит реинжиниринг - как правило, проект охватывает уже не всю компанию целиком, а лишь отдельные ее подразделения. Таким образом, изменения организации работ в компании становятся частью ее повседневной жизни - как реакция на постоянные изменения внешней среды: рынок, технологии, предпочтения клиентов, конкуренция. [32]
На циклограммах отдельные движения элементов станка ( в данном случае силовой головки) представляются в виде прямых линий со стрелками на концах, показывающими направление перемещений и выходных команд. Под стрелками в прямоугольниках помещаются обозначения аппаратов, участвующих в создании команд на следующие движения. [33]
После определения численного и профессионально-квалификационного состава необходимо затратить значительное время на создание команды проекта. [34]
Основной причиной неудач команд является либо отсутствие с самого начала конечной цели, либо ее расплывчатая - или двусмысленная формулировка. Если четкое однозначное описание задачи команды вызывает затруднение, вы должны серьезно обдумать целесообразность создания команды. [35]
С другой стороны, естественное стремление современных транснациональных корпораций и банков строить управленческие структуры и механизмы своих подразделений в разных странах на базе общих подходов и принципов неизбежно трансформировалось в требование к консалтинговым фирмам обеспечить предоставление стандартных пакетов соответствующих услуг одинаково высокого качества поверх национальных границ. Кроме того, углубление процессов транснационализации бизнеса привело к возникновению и быстрому росту спроса на консалтинговые услуги, транснациональные по самой своей природе ( например, реструктуризация компаний после транснациональных слияний и поглощений, оптимизация международной цепочки производственной кооперации или логистики в рамках транснационального корпоративного комплекса) и потому требующие создания международных команд консультантов, профессионально знающих специфику бизнес-среды в разных странах. Совершенно очевидно, что предоставление таких услуг под силу только крупным консалтинговым компаниям, располагающим разветвленной сетью подразделений по всему миру. [36]
Практика показывает, что оптимально, когда действует целый ряд таких команд. Именно в подобном качестве призваны функционировать фирма в целом, ее правление, коллектив каждого подразделения. Создание эффективно действующей команды обычно начинается с образования временных групп работников для выполнения конкретных заданий, имеющих поисковый характер, формирования новых служб. Такой коллектив включает в себя специалистов из разных подразделений. Участие в этом коллективе расценивается как основная нагрузка на каждого специалиста. При это важнейшие функции по месту главной его деятельности с работника снимаются. Вместе с тем он не теряет связь со своим подразделением. Все члены рабочей группы принимают самой живое участие в создании новой службы, помогают подбирать работников, консультируют, разрабатывают концепцию деятельности и др., то есть действуют как отдельное подразделение. На этой основе формируется ядро команды, выявляется ее лидер, вырабатывается стратегия деятельности. [37]
Жесткий контроль работы команды или рабочей группы является главным элементом управления. Планируйте участие в работе только тех членов, которые заняты в данной фазе проекта. Где возможно, подключайте дублирующую команду; нет причин, по которым лидер группы не может инициировать создание команды. Не тратьте время работников на участие в совещаниях, где они просто наблюдали бы за активностью других. Где необходимо, подтвердите, что решения принимает лидер команды. Убедитесь, что он не стремится к консенсусу или единодушному согласию в ущерб работе. [38]
СРР является основой для понимания членами команды структуры и взаимозависимости основных элементов деятельности по программе. Однако работа может быть выполнена только в процессе согласованной деятельности отдельных людей или организаций. Структурная схема организации ( ССО) и матрица ответственности являются двумя инструментами, призванными помогать менеджеру в создании сильной команды. [39]
Сюда относится пассивная пропаганда, включающая информационные письма, встречи, переговоры, сообщения, пресс-релизы, курсы обучения, демонстрации, рекламу и свидетельства удачливых потребителей. Соглашения о кооперации предусматривают создание партнерских ( 50: 50) отношений организации, внедряющей технологию, и потенциальных потребителей, предусматривающих их равное участие как в финансировании, так и в выполнении работы. Популярно также и совместное финансирование, когда обе стороны разделяют затраты ( но не саму работу), создание объединенных команд по передаче технологий, состоящих из представителей агентств по внедрению и организаций-пользователей. Достижению желаемого результата способствуют также кредиты, предоставляемые агентствами по внедрению организациям-пользователям, постоянный или временный обмен персоналом между этими организациями и совместно финансируемое обучение. Интересно, что кредиты предоставлялись не для покрытия расходов потребителя технологии, а скорее для поддержки его обязательств по использованию технологии. [40]
Заявки могут подавать работники любого уровня организации, но большинство предложений будет поступать от персонала и супервайзеров. Для обеспечения эффективных коммуникаций с этими группами должны использоваться открытые презентации, прохождение информации по организационным подразделениям и публикации. Другие группы имеют в своем распоряжении много инструментов, таких как наделение полномочиями на постановку формальных задач, делегирование полномочий на управленческие действия и инициирование создания команд по решению задач. [41]
В идеале между менеджерами царят мир и согласие, а управленческая группа самостоятельно без чрезмерной зависимости от владельца справляется с формированием бюджета. Не столь выигрышна, но тоже приемлема ситуация, когда доверительные рабочие отношения установлены между владельцем и каждым управляющим в отдельности. Наименее эффективен бюджет, составленный владельцем и задиктованный им менеджерам: управляющие не будут ощущать свою руку на пульсе фирмы, критичные для деятельности фирмы сведения могут остаться под спудом, а о создании работоспособной команды и говорить нечего. [42]
Коллективистская корпоративная культура в целом ориентирована на групповую деятельность, т.е. ценности и нормы этой культуры связаны с идентификацией индивидов с организацией или своей группой в организации. Здесь группы строятся на принципе сходства ценностей, норм; сильно развит внутригрупповой контроль; ограничен индивидуализм; члены организации работают только в группах или командах. Коллективистская культура вовсе не отрицает стремления к удовлетворению индивидуальных потребностей, но лозунг коллективистской культуры: Личное благополучие возможно только через процветание организации. Интересно отметить, что многие американские организации при необходимости создания команд, сплоченных групп или подразделений, деятельность которых основана на взаимозависимости, испытывают серьезные трудности и вынуждены прилагать достаточно большие усилия при подборе членов социальных групп организации, способных следовать нормам коллективистской культуры. [43]
Формирование команды представляет собой сложный процесс, особенность которого заключается в том, что им нельзя управлять обычными административными методами. Управление этим процессом скорее носит характер научно-методического обеспечения, нежели административного руководства. При этом если на первых этапах, например при определении состава команды, еще допустимо принимать административные решения, то на последних административное вмешательство скорее приведет к отрицательным результатам. Необходимо иметь в виду общую рекомендацию: чем дальше заходит процесс создания команды, тем в большей степени он становится самостоятельным. [44]
Если ваша организация уже имеет опыт работы с командами по решению задач, кружками качества и рабочими группами и этот опыт предполагал принятие решений консенсусом, тогда переход на новые методы работы может травмировать, чтобы не сказать больше, некоторых ваших сотрудников. Этот переход вызывает особенно много затруднений в том случае, если члены команды занимают примерно равное положение в организации и один из них назначается лицом, ответственным за принятие решений. Этот процесс протекает болезненнее, если лидер группы, отвечающий за принятие решений, занимает более низкую ступень в организационной иерархии, чем другие члены команды, и последние проявляют стремление взять над ним верх. Но обозначенная ситуация - не что-то из ряда вон выходящее, методология создания команд по решению задач допускает назначение на пост лидера сотрудника, занимающего более низкое положение в организационной иерархии. В любом случае в основу составления команды заложен учет компетентности, опыта и талантов сотрудника; следует распознавать, какой вклад он может внести в достижение командной цели, а не оглядываться на занимаемую им ступень служебной лестницы. Правда, признаю, что составление команды по решению задач с подчиненным во главе в реальном деловом мире может отторгаться. [45]