Тоет

Cтраница 2

В японских автомобильных компаниях, где планирование является всеобъемлющим, производственные системы тесно увязаны в рамках планирования с управлением в материнской компании, причем так, чтобы нужные детали поступали синхронно в нужное место и в должное время, практически исключая наличие запасов. Например, в фирме Тоета это достигается благодаря детальному планированию всего производственного процесса на три года, полгода и три месяца в рамках всей группы, в которую входят поставщики компонентов. Как правило, детали обозначаются номерами заводов, которые одинаковы для всех идентичных изделий и поступают не на склад, а непосредственно на завод, строго на основе заказа. [16]

АККП предполагает, в частности, установку на технологической линии таких устройств, которые могли бы предупредить появление брака или выход из строя оборудования. Например, на заводах Тоета почти все станки снабжены средствами автономного контроля, что позволяет предупредить брак и при поломке выключить оборудование. Кроме того, на сборочном конвейере каждый рабочий имеет право остановить весь конвейер при отклонении производственного процесса от нормы. В этом случае остановка конвейера индицируется красным цветом на специальном табло, которое размещено так, что его видит каждый рабочий, участвующий в сборке. Если возникают проблемы, не требующие остановки конвейера, то они индицируются на табло желтым цветом. [17]

На основании месячного производственного плана составляются суточные производственные графики. Для системы управления производством компании Тоета эти графики имеют особое значение, так как именно в них воплощается концепция выровненного производства. При этом выравнивание производства осуществляется путем достижения двух плановых показателей: усредненного общего объема производства продукции в день и усредненного объема выпуска каждой модификации продукции. [19]

Эти проблемы вынуждают компании прибегнуть ко второму способу. Японская автомобильная промышленность следовала данной стратегии, хотя недавнее возникновение фирм Тоета Авто и Тоета Авто Сейлз представляет собой редкий случай обратного движения при разделении функций по производству и сбыту. [20]

Они образуют группу под назва - Кехо-кай и поставляют комплектующие изделия Тоете. Почти 320 дилеров с персоналом в 33 тыс. торговых агентов заняты продажей только авто - Тоеты. Она держит самую большую долю на по всем типам легковых автомобилей, хотя ее позициям постоянно угрожает Ниссан. Отношение расходов на исследования и разработки к объему продаж достигает у нее приблизительно 3 % ( 400 млн. долл. [21]

Тоета может экономить капитал для стиций. Она заставляет ассоциированную фирму использовать свои финансовые возможности, которые при этом возрастают, так как интеграция уменьшает риск. В свою очередь Тоета может перекладывать риск, возникающий при определенной степени концентрации производства, на интегрируемую фирму. [22]

Среднесрочные планы фирмы имеют разбивку по годам и частям года, что связывает их с текущими планами: годовыми, квартальными, месячными. Текущие планы составляются для оперативного управления экономикой фирмы. Например, в компании Тоета Мотор Корпорейшн составляется годовой план производства, в котором указывается, сколько в текущем году надо выпустить и продать автомобилей. Имеются также и составляемые в два этапа месячные производственные планы. А затем на втором этапе, за месяц до планируемого, составляется более подробный план. [23]

На-iep, для автомобильной корпорации Тоета снижение курса дол-на 1 иену вызывает потери в объеме 6 млрд. иен. [24]

Система ориентирована на то, чтобы производить и отправлять изделия на последующие стадии в тот самый момент, когда в них появляется потребность. Это относится как к самому производственному процессу, так и к хранению деталей ( узлов) на складе, а также к организации деятельности поставщиков. К примеру, складские запасы у фирмы Тоета рассчитаны на один час, поставщики доставляют свою продукцию заказчикам для включения ее в производственный цикл три-четыре раза в день. Для сравнения укажем, что на предприятиях Форда содержится трехнедельный запас деталей ( узлов), а типичный интервал между поставками их со стороны составляет один месяц. [25]

Тесная привязанность к производству ( свойство японского управления) заметна и в местонахождении конторы заводоуправления. Фирма Аустрэлиен Мотор Индастриз ( сокр. АМИ), в которой основным акционером является корпорация Тоета Мотор, недавно построила на заводе центр управления. [26]

Система Канбан не требует тотальной компьютеризации производства, однако она предполагает высокую дисциплину поставок, а также высокую ответственность персонала, так как централизованное регулирование внутрипроизводственного логистического процесса ограничено. Система Канбан позволяет существенно снизить производственные запасы. Например, запасы деталей в расчете на один выпускаемый автомобиль у фирмы Тоета составляет 77 долл. США этот показатель равен примерно 500 долл. Система Канбан позволяет также ускорить оборачиваемость оборотных средств, улучшить качество выпускаемой продукции. [27]

Каждая торговая фирма имеет свою территорию обслуживания и монополизирует продажи какой-либо одной серии ыаглпн, но она конкурирует с продавцами других серий автомашин Тоеты на той же территории. Ей устанавливается квота, величина которой определяется на переговорах фирмы с отделом изучения рынка Тоеты. Заработная плата продавцов складывается из фиксированного жалованья, составляющего большую часть, и ряда премиальных надбавок. Зависимость от Тоеты, территориальный принцип организации сбыта и фиксированное жалованье продавцов взаимосвязаны - сбытовая сеть является контролируемой, а не независимой системой. [28]

Распределение 189 крупных корпораций по собственности. [29]

В совете число членов извне крайне незначительно. Например у Тоеты и Кэнон в совете нет HIT одного директора извне. [30]

Страницы: 1 2 3