Cтраница 2
Тоетой, расширяет технологические возможности последней. При квазивертикальной интеграции участники получают преимущества, создаваемые разделением труда, и в то же извлекают выгоды, связанные с объединением уси-и ресурсов. [16]
И Тоета, и Хитати дают пример успешного применения смешанной стратегии. Мы будем исследовать типы успешной и неудачной смешанной стратегии в следующих разделах, а здесь предварительно сформулируем несколько гипотез, которые вытекают отчасти из наблюдаемых различий в результатах функционирования фирм, относящихся к разным типам диверсификации, и из сравнения смешанных стратегий 64 высокоэффективных компаний с набором стратегий всех 102 компаний. [17]
И Тоета мотор компани, и Бриджстоун тайер энд раб-бер компани обе могли расти как специализированные компании. [18]
Система Тоеты - это система производства продукции, а канбан-средство оперативного управления производством, позволяющее обеспечивать точные поставки. Автор подчеркивает, что получение эффекта от канбан возможно только тогда, когда приведены в действие другие элементы производственной системы. [19]
Система управления производством Тоеты позволяет достичь различные цели ( оперативное регулирование производства, гарантия качества, активизация самого рабочего) в ходе достижения своей основной цели - сокращения издержек производства. Активизация рабочих делает систему Тоеты по-настоящему жизненной. Каждый рабочий имеет возможность выдвигать предложения и предлагать усовершенствования на собраниях кружков качества. Подобный процесс выдвижения предложений ведет к усовершенствованию оперативного управления производством путем изменения последовательности операций при изменении продолжительности производственных циклов. Качество гарантируется путем предотвращения повторения брака и неисправной работы станков и, наконец, активизацией самих рабочих, вовлечением каждого в управление производственным процессом. [20]
В большом количестве филиалов Тоеты обнаруживается тесная взаимосвязь между системой управления производством Тоеты и ОЭС. Система управления производством Тоеты, характеризующаяся автономностью подразделений и производством по принципу точно вовремя, направлена на исключение потерь путем минимизации запасов и исключение поступления некачественных деталей на последующие производственные процессы. ОЭС, нацеленная на минимизацию неполадок в работе оборудования, естественно дополняет эту систему управления производством. [21]
В крупных японских фирмах типа Тоеты в качестве элементов профессионализма определяются и развиваются так называемые контекстуальные навыки, о чем мы говорили выше. Поэтому они высоко ценны только в контексте этой трудовой среды. Благодаря развитию контекстуальных навыков ( настроенность на сотрудничество, групповое взаимодействие, слаженность коллектива, самостоятельность в принятии решений, ответственность, обратная связь, обогащение труда, постоянное развитие) используется не только личный, но и групповой потенциал. У работника формируется и культивируется гордость за совместно достигнутые высокие результаты, за фирму и за собственную ценность для фирмы и группы. [22]
Кехо-кай, буквально Ассоциация сотрудничества с Тоетой, и две другие группы. [23]
Система управления производством фирмы Тоета была разработана и усовершенствована Тоета Мотор Корпорейшн и после 1973 г. была принята многими другими японскими компаниями. Основной целью системы является снижение издержек. Она помогает также увеличить норму оборота капитала ( отношение общего объема продаж к общей стоимости основных производственных фондов) и повышает эффективность работы фирмы в целом. [24]
На АМИ, где активно внедряется система управления производством Тоеты, межотдельские совещания по производственным вопросам составляют жизненно важную часть деятельности. До того как было положено начало совещаниям, на фирме процветала от-дельская групповщина, которая мешала совместным действиям при решении производственных проблем. [25]
В качестве примера можно привести экспансию японских автомобильных монополий Ниссан, Тоета, Хонда, организовавших свои филиалы в США. Как известно, в США дорогая рабочая сила, поэтому японцы использовали на своих предприятиях в 5 - 6 раз больше роботов, чем американцы, тем самым значительно снизив свои издержки производства. Такая конкуренция заставляет американские предприятия изыскивать внутренние ресурсы для повышения эффективности своего производства. [26]
Система канбан, которая на практике означает ставку деталей на сборочные заводы Тоеты каждые часа, что делает ненужным создание запасов и складов деталей, является одним из важных средств сокращения из-производства и стала возможной благодаря отно-сотруднпчества с ассоциированными фирмами. [27]
Эти пользующиеся исключительными правами фирмы-продавцы являются одной из основ высокой; конкурентоспособности Тоеты, они способствуют быстрому проникновению на рынок новых изделий компании. [28]
В большом количестве филиалов Тоеты обнаруживается тесная взаимосвязь между системой управления производством Тоеты и ОЭС. Система управления производством Тоеты, характеризующаяся автономностью подразделений и производством по принципу точно вовремя, направлена на исключение потерь путем минимизации запасов и исключение поступления некачественных деталей на последующие производственные процессы. ОЭС, нацеленная на минимизацию неполадок в работе оборудования, естественно дополняет эту систему управления производством. [29]
Трансфертные цены на детали и узлы устанавливаются на основе суммирования издержек и прибыли, а также соглашением между Тоетой и поставщиком. Тоета требует, чтобы издержки сокращались постоянно. [30]