Cтраница 3
Книга написана на основе анализа управления в 102 крупнейших компаниях Японии, прежде всего в четырех из них: Тоета мотор, Хитати, Мацусита электрик и Кэнон. Поэтому исследование имеет преимущест-в н-но эмпирический характер. Автор сознательно останавливается на анализе управления только в тех компаниях, где оно дает успешные результаты, чтобы попытаться описать успешное управление. [31]
Компания Тосибо Электрик первой применила этот метод в 1946 г., затем в 1950 г. - Мацусита Электрик, в 1951 г. - Тоета Мотор. [32]
Каждая торговая фирма имеет свою территорию обслуживания и монополизирует продажи какой-либо одной серии ыаглпн, но она конкурирует с продавцами других серий автомашин Тоеты на той же территории. Ей устанавливается квота, величина которой определяется на переговорах фирмы с отделом изучения рынка Тоеты. Заработная плата продавцов складывается из фиксированного жалованья, составляющего большую часть, и ряда премиальных надбавок. Зависимость от Тоеты, территориальный принцип организации сбыта и фиксированное жалованье продавцов взаимосвязаны - сбытовая сеть является контролируемой, а не независимой системой. [33]
То, с чем мы сталкиваемся в повседневной жизни - белые рубашки и синие костюмы сотрудников Ай-Би - Эм и джинсы их основных конкурентов - Эпл Компьютера; исполнение гимна компании перед началом каждого рабочего дня сотрудниками Тоеты; таблички с именем на груди персонала Макдональдса - это верхний слой организационной культуры, который основан на поведенческих нормах, вытекающих из базисных ценностей организации. [34]
Квазивертикальную интеграцию характеризуют и особенности реализации товаров. Тоета, Ниссан, Мацусита имеют сильные подразделения оптовой торговли, а в розничной торговле - развитую сеть магазинов, продающих исключительно пли в числе немногих других изделия этих компаний. Мацусита имеет 120 полностью контролируемых оптовых предприятий и 25 тыс. Национальных магазинов, на которые приходится более 80 % ее продаж. Тоета контролирует 323 торговые фирмы исключительной продажи, которые имеют свою сеть из 2850 магазинов с общим числом служащих 33 тыс. человек. Эти интегрируемые каналы реализации способствуют росту объемов продаж и облегчают вывод на рынок новых товаров. В США и Великобритании торговые фирмы стремятся быть независимыми от производителей и исключительное право продажи используется меньше. В этих странах отношения между продавцами и производителями основываются на контрактах, а не формировании групп. [35]
Трансфертные цены на детали и узлы устанавливаются на основе суммирования издержек и прибыли, а также соглашением между Тоетой и поставщиком. Тоета требует, чтобы издержки сокращались постоянно. [36]
До войны Тоета и Исузу были почти компаниями, но за последние 18 лет доход на у Тоеты был в три раза выше ( 17 7 против 6 61 %), а темп роста выпуска - в 1 5 раза выше, чем у Исузу. Тоета специализировалась на производстве легковых автомобилей, потому что они считались продукцией с большим потенциалом роста выпуска, а Исузу выпускала и легковые автомобили, и грузовики, не направляя значительных ресурсов на развитие производства первых. [37]
Из этих 102 компаний четыре были выбраны для углубленного анализа. Это Тоета мотор, Хитати, Ма-цусита электрик и Кэнон. Сюда входят и специализированные, и многопродуктовые компании. [38]
Там, где дело касается потребительских товаров длительного пользования, крупные корпорации обычно используют модель исключительной и избирательной продажи. Например, Тоета использует систему сбыта, основанную на том, что продавцы сбывают товары только этой компании. [39]
Автономным станком является такой станок, на котором установлено устройство автоматического останова. На заводах Тоеты почти все станки снабжены средствами автоматического останова, что позволяет предупреждать брак в массовом производстве и при поломке выключать оборудование. Так называемая защита от неосторожного или неумелого обращения является одним из таких устройств, которые предупреждают дефекты в работе. [40]
Материал основан на главе из книги Я. Мондена Производственная система Тоеты, изданной в 1983 г. в Атланте ( США), где детально описана система управления производством. [41]
В большом количестве филиалов Тоеты обнаруживается тесная взаимосвязь между системой управления производством Тоеты и ОЭС. Система управления производством Тоеты, характеризующаяся автономностью подразделений и производством по принципу точно вовремя, направлена на исключение потерь путем минимизации запасов и исключение поступления некачественных деталей на последующие производственные процессы. ОЭС, нацеленная на минимизацию неполадок в работе оборудования, естественно дополняет эту систему управления производством. [42]
Используя интеграцию, компании могут быстро перехо-на новую технологию производства. Примерами могут Сейко, Тоета, Мацусита. Кроме того, интегрируя сбытовую сеть, компании могут быстро вывести на рынок новые товары. [43]
Сюда не входят исследовательский персонал и сбытовая сеть. Приблизительная численность штаб-квартиры: Тоета - 4000, Мацусита - 2000, Хитати - 2000, Кэнон - 1500 человек. Согласно моим данным, собранным во время посещения американских компаний, численность персонала штаб-квартир американских и английских компаний, как правило, меньше. [44]
Если не заменять оборудование на плановой основе, средний возраст производственных мощностей растет. Низкий возраст производственных мощностей Тоеты объясняется быстрым расширением производства. [45]