Формирование - организационная структура
Cтраница 1
Формирование организационной структуры предусматривает принятие решений по шести ее основным элементам: специализация рабочих заданий конкретных видов работ, выполняемых раздельно, формирование подразделений и установление связей между ними, определение цепи команд и норм управляемости применительно к различным уровням и видам управленческой деятельности, установление уровня централизации и / или децентрализации управления, формализация принятых решений. Приведенная совокупность решений определяет содержание организационной схемы предприятия, обеспечивающей реализации его бизнеса и достижение целей. [1]
Формирование организационной структуры является первым уровнем решений, связанных с организацией стратегической деятельности предприятия. Именно организационная структура определяет предприятие как конкретную организацию при реализации соответствующей предпринимательской деятельности для достижения желаемого результата. Эта структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии за счет установленной оптимального ( неоптимального) распределения конкретных задач по достижению стратегических целей между элементами предприятия. [2]
Формирование организационных структур происходит в процессе организационного проектирования и осуществления плана организационных мероприятий. [3]
Практика формирования организационных структур в настоящее время все в большей степени оказывается перед решением двух противоположных тенденций. [4]
При формировании организационных структур очень важно определить степень централизации и специализации функций управления. При этом следует иметь в виду, что централизация ведет к уменьшению количества звеньев в управлении и сокращению численности управленческого персонала, но излишняя централизация может привести к снижению оперативности в решении управленческих задач. [5]
При формировании организационной структуры очень важно правильно установить степень централизации функций и уровень специализации подразделений в системе управления. Эти параметры зависят от распределения управленческих работ между функциональными подсистемами и внутри них по уровням управления, а также от передачи полномочий с верхнего уровня на нижестоящие. [6]
При формировании организационной структуры предприятия в целом выделялись три основных блока управления: производственной деятельности, финансовой или ресурсо-обеспечивающей и штабной. [7]
В процессе формирования организационной структуры инвестиционного менеджмента исходят из объема инвестиционной деятельности предприятия, ее основных форм, функций инвестиционного процесса, региональной диверсификации и других факторов. Кроме того, при построении этой организационной структуры должны быть обеспечены эффективные связи между различными организационными подразделениями службы управления инвестиционной деятельностью, с одной стороны, и между подразделениями инвестиционного менеджмента и других функциональных систем управления предприятием с другой. [8]
В основе формирования надежных и рациональных организационных структур лежит системный подход, который в современной интерпретации наряду с методами исследования операций, функционально-стоимостным анализом и пр. [9]
Специализация при формировании организационных структур создает лишь потенциальные условия для эффективной работы предприятия. Для реализации этого потенциала на предприятии должны осуществляться эффективная кооперация и координация деятельности отдельных служб и подразделений. [10]
 |
Принципиальное строение двух комбинированных организационных форм. [11] |
Поэтому важной проблемой формирования организационной структуры, ориентированной на продукт, является четкое размежевание обязанностей с функциональной структурой в рамках единой системы управления предприятием, организацией. [12]
Типизация решений по формированию организационных структур имеет положительные стороны: в процессе их разработки проведены широкие исследования, проанализирован практический опыт, что позволило учесть передовую практику и выявить недостатки в действующих структурах, обосновать наиболее эффективные решения. [13]
Преобладание производственных задач способствует формированию организационной структуры на базе функциональной. [14]
Серьезно изменился подход к формированию организационной структуры корпорации. Дивизиональная структура может достаточно хорошо реализовать основные цели бизнеса и обычно обладает большей способностью к адаптации, чем функциональная. Но отделения со временем становятся слишком большими и соответственно приобретают все недостатки чрезмерно разросшихся структур. Кроме того, серьезные трудности в управлении возникают из-за перекрещивающихся централизованных и децентрализованных операций. Как реакция на чрезмерную сложность структур с множеством автономных отделений формируется матричная структура. В то же время, матричная организация часто теряет склонность к нововведениям. Она испытывает особые трудности с осуществлением основных принципов реализации централизованного управления в корпорации. [15]
Страницы: 1 2 3 4