Cтраница 4
Следует, однако, подчеркнуть приоритет первого, которое будучи понятием более широким, помимо прочих проблем, включает и определение главных маркетинговых целей. Стратегическое планирование обеспечивает основу для принятия всех управленческих решений в рамках предпри-ятщ. Маркетинг - лишь одна ( хотя и координирующая, жизненно важная) из функций предприятия. [46]
Интересные пути решения проблем управления предлагают ученые, связывающие свои надежды с процессом синтеза искусственного мозга. Наиболее последовательные построения проводят У. Р. Эшби [14] и С. Они видят возможность аналогий между живым организмом и промышленным или коммерческим предприятием. Вира) направлены на вывод теоретических основ работы мозга и сопоставление отдельных его функций с функциями синтезируемого кибернетического предприятия. Авторы упомянутых работ высказывают мнение о том, что существующие методы непригодны для решения сложных задач. Правда, и предлагаемые ими схемы в настоящее время также не могут быть реализованы из-за принципиальной ограниченности технических средств. [47]
Руководство, чтобы организация могла достичь своих целей и развиваться, не может автоматически распределить полномочия. Оно должно так же эффективно выполнить этот этап процесса управления, как и все остальные. Поскольку управленческие функции взаимозависимы, неэффективное делегирование задач и полномочий создает проблемы для каждой последующей функции. Однако, чтобы понять все факторы эффективного распределения полномочий, необходимо иметь представление о структуре и ее отношении к другим переменным, о которых еще не рассказывалось. Первым из них будет определение того, какая деятельность относится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия. Вторым понятием является роль линейных полномочий в координации и некоторые способы, при помощи которых руководство может облегчить координацию через делегирование. Последним по очереди, но не по значению, будет обсуждение наиболее широко распространенных препятствий эффективного делегирования и некоторых способов, посредством которых руководство может их преодолеть. [48]
Технологическая функция и производственная функция предприятия, полученные на инженерно-технической основе, отличаются от традиционной производственной функции экономической теории. Во-первых, фактор предпринимательства не включается явно в технологическую функцию. Технические данные могут отражать наиболее эффективный управляемый процесс или среднестатистический уровень промышленности. Предпринимательство тогда входит в технические данные непосредственно. Во-вторых, технические данные могут описывать только технические процессы. Нелегко описать техническим языком, например, нетехнический процесс продажи товаров. А это означает, что функции, выведенные таким образом, не отражают всех видов деятельности предприятий; поэтому их следует называть технологическими функциями, или функциями предприятия, в отличие от более широкого понятия производственной функции фирмы. [49]
Хотя выделение бюджетных центров определяется структурой организации, они почти всегда соответствуют сферам ответственности менеджеров. Например, начальник производственного отдела предприятия обычно отвечает за выполнение ( и очень часто участвует в разработке) бюджета производства, который, в свою очередь, может подразделяться на элементы, соответствующие ответственности руководителей цехов и участков в рамках производственной функции. В таких случаях бюджетные центры называют центрами ответственности. Более подробно о них мы поговорим в следующей главе. Здесь же отметим, что для простоты изложения рассматриваемые нами функциональные бюджеты будут основаны на достаточно простой организационной структуре и годовых данных. Однако для целей управления организацией, эффективного планирования и контроля бюджетные данные должны быть профилированы. Например, для бюджета производства годовые результаты детализируются в разбивке по месяцам, по номенклатуре всех выпускаемых изделий и по видам запасов. Детализация позволяет отразить сезонные колебания параметров деятельности и дает возможность разработать оптимальные графики выполнения смежных с производством функций предприятия, например графики закупок сырья. Стратегические бюджеты также могут быть профилированы, например, по годам, в рамках всего срока стратегического планирования. В примере 12.9 рассматривается процесс составления профилированного бюджета закупок. [50]
Следовательно, производственно-хозяйственная самостоятельность подразделения связана с некоторым обособлением его деятельности. Однако эта самостоятельность отличается от самостоятельности предприятия. Подразделение не осуществляет сбыта продукции, не приобретает материально-технических средств. Все необходимые предметы и средства труда оно получает от отдела материально-технического снабжения, товарно-сырьевого цеха или других подразделений предприятия. Подразделение не имеет своего расчетного счета. У него не возникает необходимости вступать в хозяйственные отношения с другими предприятиями. Его деятельность направляется общим планом, исходя из задач которого утверждаются плановые задания. Работа подразделения тесно связана с работой других основных и подсобно-вспомогательных подразделений, так как в нем вырабатываются, как правило, полуфабрикаты. Подразделение потребляет большое количество услуг. Поэтому деятельность его по сравнению с предприятием должна быть более жестко регламентирована. Определение правовой самостоятельности подразделений согласно положению о социалистическом промышленном предприятии является функцией предприятия и решается по-разному. [51]