Cтраница 3
Имеется еще одна важная проблема, связанная с выбором учетной политики, которая непосредственно влияет Еа финансовые результаты. Проблема обостряется с гого момента, когда центр финансового учета становится центром финансовой ответственности, начинает зарабатывать прибыль, и оказывается, что эта прибыль зависит от Построения учетной политики. [31]
Создание внутрифирменного финансового механизма - образование подразделений со статусом центров финансовой ответственности. В ходе реформы систем управления предприятия в структуре ОАО ЗЭиМ стали функционировать центры финансовой ответственности, являющиеся хозрасчетными подразделениями. Статус ЦФО имеют некоторые функциональные отделы, а также производственные подразделения. Их деятельность координируется центральным аппаратом фирмы - офисом, в который входят ряд функциональных отделов и руководящие органы завода. [32]
В ходе реформы систем управления предприятия в структуре ОАО ЗЭиМ стали функционировать центры финансовой ответственности, являющиеся хозрасчетными подразделениями. Статус ЦФО имеют некоторые функциональные отделы, атакже производственные подразделения. Их деятельность координируется центральным аппаратом фирмы - офисом, в который входитряд функциональных отделов и руководящие органы завода. [33]
Создание внутрифирменного финансового механизма - образование подразделений со статусом центров финансовой ответственности. В ходе реформы систем управления предприятия в структуре ОАО ЗЭиМ стали функционировать центры финансовой ответственности, являющиеся хозрасчетными подразделениями. Статус ЦФО имеют некоторые функциональные отделы, а также производственные подразделения. Их деятельность координируется центральным аппаратом фирмы - офисом, в который входят ряд функциональных отделов и руководящие органы завода. [34]
Бюджетирование необходимо для того, чтобы правильно оценивать финансовое состояние предприятия или фирмы, в том числе в разрезе различных центров учета, по отдельным бизнес-единицам или направлениям хозяйственной деятельности, для того чтобы точно распределить доходы, расходы, затраты и ответственность за соблюдение соответствующих показателей как по видам бизнеса, так и по структурным подразделениям ( отделам и службам) компании. Поэтому основные и операционные бюджеты могут разделяться также на бюджеты структурных подразделений ( центров прибыли, центров финансовой ответственности и т.п.) и сводные ( консолидированные) бюджеты, обобщающие финансовую информацию для организации в целом. [35]
Дело в том, что, начав структурную перестройку вполне классически - в самостоятельные предприятия были выделены вспомогательные и обслуживающие подразделения, а основное производство было разбито на центры финансовой ответственности ( ЦФО), - управляющий обнаружил, что ожидаемого прорыва не случилось. [36]
Слабое информационное взаимодействие служб ( центрального склада и цехового склада материальных ресурсов) в части закупок осложняет общую проблему, поскольку центральная служба может продолжать закупать материалы при наличии достаточного количества их на складах цеха. В свою очередь цехи перестали производить закупки по инерции, не учитывая реальной потребности, - ведьсредства, которые тратятся, снимаются с лицевых счетов цехов, имеющих статус центров финансовой ответственности. Производственные ЦФО были переведены на кассовое бюджетирование по лицевым счетам раньше, чем само предприятие. [37]
Оценка уровня доходности банка может быть основана на отслеживании критических показателей, связанных с различными видами банковских рисков, поскольку реализация рисков выражается в прямых потерях ( убытках) банка, которые приводят к сокращению его чистых доходов. Критические показатели связаны с факторами рисков несбалансированной ликвидности, кредитного, процентного и операционного и могут относиться к разным уровням управления банком: банк в целом, подразделения банка ( центры финансовой ответственности - ЦФО), банковские продукты. [38]
Слабое информационное взаимодействие служб ( центрального склада и цехового склада материальных ресурсов) в части закупок осложняет общую проблему, поскольку центральная служба может продолжать закупать материалы при наличии достаточного количества их на складах цеха. В свою очередь, цехи перестали производить закупки по инерции, не учитывая реальной потребности - ведь средства, которые тратятся, снимаются с лицевых счетов цехов, имеющих статус центров финансовой ответственности. Производственные ЦФО были переведены на кассовое бюджетирование по лицевым счетам раньше, чем само предприятие. [39]
Особое место занимают вопросы подготовки кадров. С одной стороны, есть трудности с подбором и обучением руководителей центров финансовой ответственности, а с другой - сложности с освоением инструментария бюджетирования специалистами финансовых служб. АО ЗЗГТ, особо подчеркивал, что успех бюджетирования во многом зависит от качеств руководителя ЦФО, его знаний в области финансов и готовности нести ответственность за финансовые результаты. Они просто не понимают логики бюджтирования, финансового прогнозирования, подчеркивал он. [40]
В западных компаниях бизнес-план тоже пережил эволюцию: лишь в последние 10 - 15 лет он используется не только как инструмент для привлечения инвестиций, но и как основа корпоративного планирования. Именно в них бизнес-план стал фактически основным инструментом управления, потому что когда выделяются центры финансового учета и тем более центры финансовой ответственности, очень удобно осуществлять их финансирование именно через бизнес-план. Для этого не нужно изобретать никакой новой формы, нового регламента, просто дивизион составляет бизнес-план как бы для внутреннего инвестора - материнской компании или центрального руководства холдинга. [41]
В западных компаниях бизнес-план тоже пережил эволюцию: лишь в последние 10 - 15летон используется не только какинструментдля привлечения инвестиций, ной как основа корпоративного планирования. Именно в них бизнес-план стал фактически основным инструментом управления, потому что когда выделяются центры финансового учета и тем более центры финансовой ответственности, очень удобно осуществлять их финансирование именно через бизнес-план. Для этого не нужно изобретать никакой новой формы, нового регламента, просто дивизион составляет бизнес-план как бы для внутреннего инвестора - материнской компании или центрального руководства холдинга. [42]
В западных компаниях бизнес-план тоже пережил эволюцию: лишь в последние 10 - 15 лет он используется не только как инструмент для привлечения инвестиций, но и как основа корпоративного планирования. Именно в них бизнес-план стал фактически основным инструментом управления, потому что когда выделяются центры финансового учета и тем более центры финансовой ответственности, очень удобно осуществлять их финансирование именно через бизнес-план. Для этого не нужно изобретать никакой новой формы, нового регламента, просто дивизион составляет бизнес-план как бы для внутреннего инвестора - материнской компании или центрального руководства холдинга. [43]
Бюджет доходов и расходов ( финансовых результатов) до некоторой степени соответствует форме № 2 Отчет о финансовых результатах бухгалтерской отчетности, установленной в России, и показывает структуру доходов и расходов. Но в бюджетировании в отличие от формы № 2 БДиР составляется не только для предприятия, фирмы и других юридических лиц, но и для отдельных проектов, бизнесов или центров финансовой ответственности. [44]
Развитие бизнес-планирования равнозначно развитию управления организацией. Логика бизнес-планирования и бюджетирования должна была лечь на подготавливаемую проводимой реорганизацией почву. Выявление и обособление очагов бизнеса в ходе реализации стратегии диверсификации, коррекция организационной и финансовой структур материнской компании в направлении вычленения самостоятельных хозяйственных единиц ( ЦФО) с делегированием ответственности за достижение результатов ( за выполнение планов), создания в соответствии с ними центров планирования и учета бизнеса, определения баланса интересов и политики учета результатов деятельности центров финансовой ответственности и создания механизмов координации планов, трансфертного ценообразования, а также обучение персонала - все это должно было стать и стало необходимыми предпосылками для постановки системы общекорпоративного управления. [45]