Цепочка - ценность
Cтраница 2
 |
Краткое представление процесса стратегического управления. [16] |
Что дает цепочка ценностей Портера для анализа предприятия. [17]
Использование концепции цепочек ценностей и других инструментов анализа издержек для определения конкурентоспособности фирмы необходимо, но не достаточно. Более глубокая оценка проводится в отношении конкурентной силы и конкурентной позиции фирмы: 1) насколько прочно фирма удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время; 2) каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой стратегии; 3) какое место занимает фирма среди основных конкурентов; 4) имеет ли фирма конкурентное преимущество или отстает по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов; 5) какова способность фирмы защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов. [18]
Рассмотрение анализа цепочек ценностей было изменено и расширено, в результате чего была добавлена новая рубрика, а упор сделан на критериях затрат, а также осуществлении основных видов деятельности в цепочке ценностей с целью оказания содействия в определении конкурентоспособности компании не только по затратам, но и по общему конкурентному преимуществу ( гл. Были включены новые разделы, в которых описаны методы выбора критериев, постатейная калькуляция издержек, поднимающие анализ цепочек ценностей на новый уровень понимания и применения. [19]
 |
Цепочка ценности. [20] |
В целом исследование цепочки ценности позволяет обеспечить адекватную структуру для понимания характера и локализации квалификации и ресурсов, создающих основу конкурентного преимущества. Более того, цепочка ценности создает основу для анализа затрат. [21]
Разработав оптимальную систему цепочки ценности, бизнес-единица должна обеспечить ключевые процессы, позволяющие осуществлять эффективное управление ею. [22]
Как может анализ цепочки ценности вести к превосходству в деятельности корпорации. [23]
Давайте сравним различные архитектуры цепочки ценности на примере цепочек ценности компании Dell ( см. пример 3.4) и ее главных конкурентов. [24]
 |
Цепочка ценности. [25] |
Исследуя каждый из входящих в цепочку ценности видов деятельности, руководство может осуществлять поиск специалистов и ресурсов, способных обеспечить основу преимущества на позиции низких издержек или дифференциации. Если квалификация и ресурсы превосходят ( или их можно соответствующим образом повысить) необходимые для собственно конкурентной борьбы, они могут образовывать основные источники конкурентного преимущества. Рассматривать при этом необходимо не только навыки и ресурсы, относящиеся к деятельности по созданию ценности, следует анализировать также и связи между ними. Например, более высокая степень координации между производимыми операциями и внутренним физическим распределением может привести к снижению затрат за счет более низких уровней создаваемых запасов. [26]
Но часть видов деятельности в цепочке ценности может быть не связана с заказчиком, что предоставляет международной компании свободу рук в выборе числа мест размещения таких видов деятельности. При использовании транснациональной стратегии компания выполняет всю цепочку ценности в каждой стране, где ее дочерняя структура имеет полную или почти полную автономию, позволяющую ей подгонять виды деятельности к особенностям конкретной страны. При использовании глобальной стратегии компания целенаправленно размещает виды деятельности в разных странах и координирует их таким образом, чтобы обеспечить конкурентное преимущество всей сети. [27]
Важнейшим инструментом стратегического анализа издержек является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, продвижению, доставке и поддержке продукта или услуги. Цепочка ценностей компании позволяет определить основные виды деятельности, создающие стоимость для потребителя, и вспомогательные виды деятельности. Она является средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми внутри фирмы и за ее пределами, что важно для разработки стратегии, а также для определения того, как можно развить имеющиеся преимущества. Цепочка создающих стоимость видов деятельности начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продаж продукта или услуги конечным потребителям. [28]
Какой основной подход к проектированию архитектуры цепочки ценности будет реализован. [29]
Понятие внешней интеграции относится к интеграции цепочки ценности компании с цепочками ценности ее поставщиков, партнеров по бизнесу и заказчиков. Как в случае с внутренней интеграцией, более тесная внешняя интеграция имеет потенциал для увеличения доставляемой ценности с одновременным снижением издержек. В качестве примера рассмотрим деятельность компании, изготавливающей полупроводниковые чипы и платы для промышленных рынков всего мира. Предположим, что одной из бизнес-единиц этой компании поручили создать рынок для продукции компании в автомобильной отрасли. Например, это могут быть автоматические тормозные системы. [30]
Страницы: 1 2 3 4