Цепочка - ценность
Cтраница 3
Установление вертикальных связей вверх и вниз по цепочке ценностей в рамках корпорации или партнерства становится все более важным. Это не означает вертикальную интеграцию как стиль управления корпорацией или альянсом, однако такой подход может обеспечить на одном из концов цепи некоторые преимущества масштаба. По большей части установление прочных вертикальных партнерских связей с основными поставщиками и дистрибьюторами минимизирует риск, однако эти взаимоотношения по природе своей динамичны, изменяются во времени, и в целом люди, разделенные расстоянием, временем, культурой, языковым барьером, могут встретить трудности при образовании соответствующих альянсов. Ярким примером такого рода являются недружественные, если не враждебные, отношения между правительством, учеными, рабочими и промышленниками США. [31]
 |
Цепочка ценности. [32] |
Анализ цепочки ценности может простираться также и на цепочки ценности поставщиков и потребителей. Например, своевременная поставка может обеспечивать снижение стоимости запаса; обеспечение поддержки дистрибьюторов может способствовать установлению более тесных взаимоотношений. Таким образом, рассмотрение связей между цепочкой ценности фирмы и соответствующими цепочками ценности поставщиков и потребителей и совершенствование функционирования могут привести к снижению затрат или внести определенный вклад в создание отличительного ( дифференциального) преимущества. [33]
Следующим этапом анализа рыночных цен может быть изучение цепочки ценностей. Под цепочкой ценностей понимается последовательность перехода товара от производителя к потребителю с учетом финансовых затрат и выгод. [34]
Давайте сравним различные архитектуры цепочки ценности на примере цепочек ценности компании Dell ( см. пример 3.4) и ее главных конкурентов. [35]
По данной модели деятельность предприятия может быть представлена как цепочка ценностей ею позиции на рынке ( рис. 4.9), где ценовая конкуренция является доминирующим фактором, и производство с низкими ( или с достаточно низкими) издержками является одним из важнейших факторов долгосрочного успеха. [36]
Операционная логика: наиболее общие элементы бизнеса распределяют ресурсы вдоль цепочки ценностей, используя механизмы рынка. Сеть позволяет распространять предпринимательскую логику без децентрализации деятельности. Например, жесткие подразделения могут быть преобразованы в группу гибких субподрядчиков, действующих скоординированно. [37]
При управлении каждым из указанных видов деятельности, входящих в цепочку ценности, основными целями должны быть: обеспечение максимальной итоговой потребительской ценности, минимальной итоговой структуры затрат и минимальных инвестиций в активы. Чтобы добиться достижения этих целей, требуется хороший анализ факторов, потребительской ценности, структуры издержек и инвестиций в активы, связанные с конкретным видом деятельности. Рассмотрим бизнес Procter & Gamble ( P & G), связанный с производством одноразовых подгузников. Анализ следует начать с идентифицирования точных составляющих структуры издержек по основным компонентам. Следующий шаг - взять каждую из составляющих расходов и определить, почему расходы именно таковы, что препятствует их росту или снижению. Предположим впитывающий материал, один из основных составляющих подгузника, стоит 0 006 на единицу продукции. Анализ P & G может выявить четыре основных фактора, влияющих на эти затраты. Во-первых, в ходе разработки продукции определяется качество и количество впитывающего материала на один подгузник. Во-вторых, при массовых закупках появляется экономия на масштабах. В-третьих, время принятия решений по закупкам влияет на рыночные цены. И в-четвертых, выбор технологии производства и эффекты кривой обучения совместно определяют ставку дохода и долю бракованных подгузников, которые придется уничтожить до конечной упаковки и отправки. Аналогично, можно определить факторы издержек по любой другой составляющей. [38]
Понятие внешней интеграции относится к интеграции цепочки ценности компании с цепочками ценности ее поставщиков, партнеров по бизнесу и заказчиков. Как в случае с внутренней интеграцией, более тесная внешняя интеграция имеет потенциал для увеличения доставляемой ценности с одновременным снижением издержек. В качестве примера рассмотрим деятельность компании, изготавливающей полупроводниковые чипы и платы для промышленных рынков всего мира. Предположим, что одной из бизнес-единиц этой компании поручили создать рынок для продукции компании в автомобильной отрасли. Например, это могут быть автоматические тормозные системы. [39]
Компании-новички предпринимательского типа, занимающиеся своими видами бизнеса, должны анализировать цепочки ценности, чтобы оценить расходы и добавленную ценность на каждом этапе рассматриваемого бизнеса. [40]
Как показывают примеры Nucor, IKEA и Dell, альтернативные архитектуры цепочек ценности редко эквивалентны друг другу по способности создавать потребительскую ценность, обеспечивать конкурентное преимущество и акционерную стоимость. [41]
Чтобы понять, как внутренняя интеграция может повлиять на общую силу цепочки ценности бизнес-единицы, рассмотрим гипотетический пример. [42]
Компания может осуществить вертикальную интеграцию, начиная собственные действия в других звеньях отраслевой цепочки ценностей или приобретая фирмы, уже работающие в этой сфере, чтобы они были ближе к компании. [43]
Конфигурация, в первую очередь, связана с тем, где в цепочке ценности находится каждый из видов деятельности. Например, сборка может производиться в одной стране, а исследования и разработки продукции - в другой. Более того, отдельный вид деятельности может развиваться в одном месте, а продукция - распределяться по многим. [44]
Существуют по крайней мере три способа, при помощи которых внутренняя интеграция может усилить цепочку ценности любой компании: 1) улучшение качества доставляемых товаров и услуг при снижении издержек на этот процесс ( как показано в примере AIRCON и COOLAIR); 2) существенное сокращение времени на цикл доставки: от получения заказа или исходных материалов до доставки продукции заказчику; 3) сокращение времени на цикл разработки: от разработки концепции продукта до его коммерческого использования. [45]
Страницы: 1 2 3 4