Cтраница 2
Профсоюз должен быть готов аннулировать любые пункты контрактного соглашения или прежней практики, противоречащие организации и деятельности команды. [16]
Кадровая служба должна быть готова аннулировать любые пункты прежней кадровой политики или практики, противоречащие организации и деятельности команды. [17]
Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. [18]
В настоящей главе рассматриваются новые для российской практики вопросы организации офиса проекта [1] - специфической инфраструктуры, обеспечивающей определенное территориально распределенное пространство для осуществления деятельности команды проекта. Вопросы последней затрагиваются в аспектах, касающихся ее работы в рамках офиса ( гл. [19]
Указанные принципы связаны с широким развитием и использованием новых информационных и коммуникационных технологий ( НИТ / НКТ) для управления человеческими ресурсами и планирования деятельности команды проекта, моделирования и оптимизации процессов взаимодействия ( кооперации и координации) между различными менеджерами команды. [20]
Данный подход позволяет системно анализировать финансовую эффективность каждого подразделения и принимать адекватные решения относительно осуществляемой им хозяйственной деятельности. Финансовые результаты деятельности команды процесса напрямую связаны с объемом фонда оплаты труда ее членов. [21]
Система управления командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта. Система нацелена на руководство и координацию деятельности команды проекта, использует стили руководства, методы мотивации, административные методы, повышение квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла проекта. На рис. 20.1.1 показана структура системы управления командой проекта. [22]
Подсистема управления командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта. Подсистема нацелена на руководство и координацию деятельности команды проекта, использует стили руководства, методы мотивации, административные методы, повышение квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла проекта. [23]
Сторонники организации работы в командах, например, считают, что проведение аттестации может вредно отразиться на деятельности команды - во-первых, при командной организации работы трудно формально оценить личный вклад каждого, так как стандарты определяются для команды ( проекта), а не для отдельного сотрудника, во-вторых, есть много факторов, которые выходят из-под контроля - например, поведение клиентов. [24]
Ключевыми мотивационными стимулами являются следующие. Фактор 8 ( влиятельность) направлен на установление разделяемого всеми видения общей картины, причин и целей деятельности команды. Участники с высокой потребностью в факторе 3 ( структурирование) стремятся уяснить себе правила работы и ожидаемые нормативы поведения и ощущают неопределенность или беспокойство. Те, у кого данная потребность низка, наоборот, не испытывают никаких волнений. Работники, у которых высока потребность в факторе 7 ( стремление к достижениям), в присутствии тех, кто, по их мнению, превосходит их в этом, могут быть пассивны, поскольку цели до сих пор не установлены. Их начальный вклад в общее дело ограничивается тем, что они нервно барабанят пальцами, страдая от бездействия и избытка энергии, которую некуда направить. [25]
Обладатель потребности в признании ( фактор 6) радуется завершению, с удовольствием выслушивает похвалы и счастлив сделать для себя выводы из мягкой конструктивной критики. Обладатель фактора 1 планирует переход к следующему сулящему деньги заданию. Весьма комфортно в процессе анализа деятельности команды чувствует себя обладатель высокой потребности в факторе 3, но у него начинает зарождаться беспокойство по поводу того, что случится, когда команда окончательно распадется. Обладатели потребностей в факторах 11 и 12 подводят итог тому новому, чему им удалось обучиться, и оценивают степень интересности выполненной работы, одновременно прикидывая, чем заняться дальше. Носитель высокой потребности в факторе 9 уже покинул команду, мысленно, если не физически. Обладатель потребности в факторе 10 обдумывает, каким образом можно было бы лучше сделать все то, что уже сделано, представься подобный шанс снова. Потребность в факторе 8 заставляет своего владельца испытывать сожаление родителя, когда его любимое чадо повзрослело и покидает отчий кров. [26]
Стадия затухания наступает после завершения выполнения основной задачи команды, а также при введении в ее состав нового члена или при постановке новой задачи. Некоторые команды не прекращают своего существования на стадии пять, а плавно переходят вновь на стадию один. Задачей пятой стадии является признание и оценка эффективности деятельности команды. Формальная процедура закрытия полезна для участников команды, у них остается чувство удовлетворения от хорошо выполненной работы. Оценка достижений команды обеспечивает немаловажную обратную связь, касающуюся эффективности работы ее участников и сложившихся рабочих отношений. Участники команды могут испытывать сожаления по поводу прекращения ее существования, но эти сожаления следует подавить, чтобы сотрудники могли перейти к следующей работе. [27]
В становлении Третья профессиональная революция на исходе XX столетия со всей остротой поставила вопрос о профессиональной этике, особенно в новых, бурно развивающихся областях профессиональной деятельности. Поэтому менеджерам по персоналу, практически сталкивающимся с деятельностью транспрофессиональных команд и сетей, следует иметь собственную позицию в отношении форм и способов моральной регуляции профессиональной жизни. [28]
Целевые роли распределяются таким образом, чтобы иметь возможность отбирать и выполнять основные командные задачи. Деятельность людей, играющих целевые роли, направлена непосредственно на достижение целей группы. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию и активизации жизни и деятельности команды. [29]
В том, как происходило сотрудничество трех конструкторов, и кроется главная причина успеха. Творческим людям, как правило, очень трудно работать вместе над одним общим проектом, но данный случай - абсолютное исключение. Несмотря на то что первоначальный замысел принадлежит Яну Брюсу, высказавшему его в телефонном разговоре, Брюсу Керби была предоставлена полная свобода творчества для разработки новой конструкции. Он также практически взял на себя управление проектом, что оказалось очень важным для правильного направления процесса деятельности команды. Для того чтобы пройти путь от самого чернового наброска Керби до изготовления опытного образца, всем трем конструкторам понадобилась предельная концентрация на проекте, особенно с учетом необходимости точно следовать заранее оговоренным принципам. [30]