Cтраница 3
На этой стадии обладателям высокой потребности в факторе 8 вновь отводится ключевая роль: это и хорошо и плохо. Плохо в условиях соперничества, когда работник пытается навязать команде свои собственные идеи ее развития. Напротив, это хорошо, когда работник действует как катализатор, помогая другим членам команды сделать правильный выбор среди всего разнообразия возможных вариантов. Человек с высокой потребностью в факторе 3 ( структурирование работы) совершенно теряется из-за всеобщей неопределенности, но, если повезет, он может направить свою энергию на выработку или корректировку правил, касающихся наиболее актуальных направлений деятельности команды. Проблема заключается в том, что подобное правилотворчество может начаться слишком рано, еще прежде, чем команда окончательно определит свои перспективы и образ действий, и, конечно, раньше, чем будут намечены конструктивные варианты решения поставленных перед командой задач. Работник с низкой потребностью в факторе 3 может проявить конструктивность и помочь выработать правила, хотя возможно, что он поступит иначе и не примет никакого участия в обсуждении. [31]
Не все команды достигают этой стадии эволюции. В успешных командах от участников требуется использование всего своего потенциала и тесное сотрудничество друг с другом в интересах достижения целей. На этой стадии возникает подлинное взаимодействие и взаимное доверие. Высокая степень взаимного доверия делает участников команды очень уязвимыми, но ни один из них не станет нечестно пользоваться этим. Главным в деятельности команды становится поиск решения проблем; личные проблемы на первый план не выносятся. Осуществляется экспериментирование с целью достижения оптимальных результатов, ошибки и провалы не приводят к взаимным обвинениям и склокам. [32]
Люди, имеющие материальную мотивацию, предпочитают получать вознаграждение за свои собственные усилия. Коллеги по команде могут рассматриваться ими как потенциальные конкуренты и даже мешающие работе. Например, время, затраченное на помощь коллегам, может рассматриваться таким человеком как оторванное от заработка. Если руководство компании намерено поощрять работу в командах, следует вести учет результатов деятельности команды в целом. [33]
У людей, стремящихся к достижениям, могут возникнуть проблемы на первых двух стадиях развития команды. Неопределенность и колебания, естественные на первой стадии, когда команда только намечает общие контуры своей деятельности, могут вызвать у них настоящий глубокий стресс. Их реакция определяется обстоятельствами; если присутствует руководитель команды, они будут сидеть, нервно барабаня пальцами по столу, ожидая, когда будет принято решение и определен план действий, если же руководителя нет, они постараются занять себя каким-либо делом, пусть бесполезным, но их стремление делать хоть что-нибудь, чтобы преодолеть вынужденное бездействие, неодолимо. Они редко сидят спокойно, обычно находя себе любое дело, чтобы сжечь свою энергию. Если же напряженность при обсуждении проблемы деятельности команды нарастает, они покинут помещение, будут бесцельно ходить по другим комнатам, болтая с сослуживцами или даже выйдут прогуляться. Но как только они будут точно знать, что им надлежит сделать, вся энергия вернется к ним. Именно на этой стадии их стремление к свершениям и достижениям может принести команде наибольшую пользу. [34]
Не все команды достигают этой стадии эволюции. В успешных командах от участников требуется использование всего своего потенциала и тесное сотрудничество друг с другом в интересах достижения целей. На этой стадии возникает подлинное взаимодействие и взаимное доверие. Высокая степень взаимного доверия делает участников команды очень уязвимыми, но ни один из них не станет нечестно пользоваться этим. Главным в деятельности команды становится поиск решения проблем; личные проблемы на первый план не выносятся. Осуществляется экспериментирование с целью достижения оптимальных результатов, ошибки и провалы не приводят к взаимным обвинениям и склокам. К этой стадии основные вехи деятельности команды уже установлены, что позволяет фиксировать и отмечать успешное достижение очередного рубежа. [35]