Японская компания

Cтраница 4

Руководство японских компаний твердо убеждено в том, что потраченные на работников средства, уделенное им внимание с лихвой компенсируются той отдачей, которую получают от персонала, пропитанного корпоративным духом. [46]

Ряд японских компаний, занимающихся производством электроэнергии, все настойчивее требуют разрешения использовать в качестве топлива не мазут, а сырую нефть. [47]

Типичная вертикальная цепь. [48]

Успех японских компаний, вертикальная интегрованность которых, как известно, невелика, заставил некоторые американские компании пересмотреть уровень своей вертикальной интеграции и определить, в какой степени он для них необходим или желателен. Действительно, лишь немногим видам бизнеса интеграция необходима технологически. Как правило, для гарантии регулярных поставок материалов или сокращения производственных издержек интеграция не нужна, хотя часто именно этим обосновывают ее проведение. Тем более, что своевременность поставок сырья и комплектующих могут гарантировать отработанные долгосрочные контракты с внешними поставщиками. Нередко это выгоднее, так как интеграция требует дополнительных расходов на развитие новых видов бизнеса и более сложную административную систему. [49]

Большинство японских компаний рассматривает экспорт как неотъемлемую, если не самую важную часть своей. [50]

Менеджеры-японцы японских компаний в России, согласно опросам японской студентки МГУ, часто недовольны поведением российских занятых, которые берут отпуск по болезни даже из-за простуды. Японцы используют очередной отпуск для поправки здоровья, а не берут больничный в рабочее время. [51]

Коллектив служащих японских компаний имеет сложную внутреннюю иерархическую структуру, и членство в коллективе для индивида неразрывно связано с его статусом. Люди западной культуры, оказывающиеся в японских коллективах, часто испытывают дискомфорт от царящего там феодального деления на ранги и соблюдения соответствующих церемонных норм поведения. Осознающий свою глубокую внутреннюю связь с коллективом, органично встроенный в его иерархию индивид не нуждается в дополнительных мерах по поддержанию дисциплины и субординации, а соблюдает их на основе внутренней культуры. И такие внешне нормативно не закрепленные стереотипы поведения оказываются весьма устойчивыми. Если руководитель выходит за рамки допустимого, коллектив всегда находит возможность повлиять на него. [52]

В японских компаниях широко применяются следующие виды стратегий: продукт-рынок; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного производства; экспорта; лицензионного обмена. [53]

В японских компаниях вновь поступивший молодой специалист проходит испытательный срок ( 1 - 3 года), в течение которого сдает экзамен, чтобы определить реальную ценность вузовского диплома. Проводится ряд дополнительных проверок, в т.ч. на лояльность. После испытательного срока сотрудника зачисляют на постоянную работу, и в течение 8 - 10 лет осуществляется планомерная ротация с должности на должность, из отдела в отдел, стажировка и заграничные командировки. Действует система ответственных поручений, все более усложняющихся со временем. К 36 годам работник уже хорошо известен компании, и она может решать его дальнейшую судьбу: направить его либо по системе движения руководящих кадров, либо по карьере специалиста. Поскольку при системе планомерной ротации работник знает, что он через определенное время будет продвинут и что при этом нужно подобрать себе замену, более динамично осуществляется обновление руководителей, движение резерва кадров на выдвижение. [54]

Страницы: 1 2 3 4