Стержневая компетенция

Cтраница 2

Для того чтобы создать надежные отличительны преимущества, руководство компаний должно определить основные компетенции и сосредоточить усилия на их развитии. Например, стержневые компетенции компании Glaxo состоят в выпуске рецептурных фармацевтических препаратов. Компания Wal-Mart считает своей основной компетенцией розничную торговлю. Но для того чтобы создать динамичный, развивающийся бизнес, никогда не бывает достаточно одной стержневой компетенции. Wal-Mart необходимо получить первоклассные навыки производства, Glaxo целесообразно использовать новые возможности для выведения некоторых лекарств на потребительские рынки. Любая преуспевающая компания ищет новые возможности за пределами своих лабораторий и стремится приобрести специальные навыки в таких областях, как реклама, маркетинговые исследования, информационные системы и финансовая документация. [16]

Производитель уникальных товаров и услуг должен обладать соответствующими стержневыми компетенциями, специализированными, не поддающимися копированию навыками. В формировании стержневых компетенций компании, которые состоят из знаний и установившейся практики, созданных на основе устоявшихся отношений сотрудников компании, поставщиков, покупателей и остальных компаний, вовлеченных в эту же деятельность, обычно участвуют несколько поколений работников. Стрежневые компетенции, деловые способности или организационная архитектура позволяют компании гибко реагировать на изменение среды, осуществляя быстрый обмен информацией. [17]

В то время как стержневые компетенции соотносятся со сферой специальных технических навыков и опыта, отличительные способности фирмы характеризуют, скорее, ее возможности расширения бизнес-процессов. [18]

Chemco. отчет о движении денежных средств. [19]

Трансформация, напротив, призвана способствовать достижению долгосрочной конкурентоспособности компании. Суть ее состоит в совершенствовании стержневых компетенций и мотивации персонала, направленных на достижение компанией лидерства в отрасли. Трансформация проходит сложнее и занимает длительный период времени, поскольку задачи, которые она призвана решить, являются внешними. [20]

Ничем не может помочь ААС и на стадии внедрения стратегии. Успешная реализация стратегии зависит от стержневых компетенций фирмы, от мотивации и энергии ее работников. Если организации недостает навыков и активов для создания инноваций, обеспечения эффективных операционных процессов и высокого уровня покупательского сервиса на конкурентном рынке, ей вряд ли удастся обеспечить своим акционерам высокие доходы. [21]

Декларация о миссии определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относятся специальные знания и навыки, стержневые компетенции, которыми обладает фирма, позволяющие ей предложить клиентам лучшие товары и услуги. Так, например, ЗМ делает акцент на использование технических нововведений; Toyota концентрирует усилия на исключительно высоком качестве продукции и вопросах формирования ее цены для массового покупателя; Mercedes строит конкурентную политику на превосходстве в области инженерных решений. Формулирование корпоративных ценностей поощряет усилия работников в приобретении знаний и навыков в соответствующих сферах. [22]

Лидер должен иметь четкое видение преобразований, необходимых компании, желающей занять ведущее положение в отрасли. Ему необходимо изучить рыночные возможности, понять, какие новые стержневые компетенции необходимо приобрести компании и каким образом будут осуществляться новые стратегии. [23]

Стратегические союзы преобразовывают партнерские отношения в совершенно новые предприятия, имеющие общие цели и обязательства, направленные на укрепление конкурентных позиций в отрасли. И наконец, стратегический союз становится бизнес-сетью - сложной и многофункциональной развивающейся организационной структурой, позволяющей компании сосредоточить усилия на своих стержневых компетенциях и использовать партнерство для приобретения дополнительных навыков и ресурсов. [24]

Конкурентоспособность предприятия зависит от его способности удовлетворять потребности потребителей лучше, чем это делают его конкуренты. Победа над соперниками определяется способностью менеджмента создать и поддерживать в компании общий настрой на победу, настойчивостью в реализации стратегии, а также развитием стержневых компетенций, благодаря которым она выпускает продукцию, по многим параметрам превосходящую товары конкурентов. Высшее руководство компании побуждает сотрудников делать все от них зависящее для достижения общей цели, а также отвечает за разработку стратегии, структуры организации и систем. [25]

Основной закон эволюции гласит, что нет ничего более непостоянного, чем успех. Парадоксально, но самые благополучные сегодня фирмы завтра становятся наиболее уязвимыми. Компания, стержневые компетенции, активы, каналы распределения и менталитет которой идеально соответствуют удовлетворению существующих потребностей и отражению атак конкурентов, рискует потерять почву под ногами, как только изменяются нужды потребителей. [26]

Но обычно они распределяются между участниками маркетингового канала. Менеджмент современных компаний рассматривает эти виды деятельности как основное стратегическое решение, имеющее огромное влияние на будущее бизнеса. Какие из них составляют стержневые компетенции компании. В каких областях деятельности компания должна непременно превосходить конкурентов. Какие направления маркетинговой деятельности, которые компания считает второстепенными, могут быть поручены профессионально выполняющей их третьей стороне. Высокую эффективность посредников в логистике, маркетинге и сервисе предопределяет ряд факторов. [27]

Ориентируется ли компания в новых технологиях, которые будут определять развитие отрасли. Установила ли она партнерские отношения с покупателями, поставщиками и другими фирмами, дающие возможность усовершенствования ее технологических возможностей. Угрожают ли новые технологии ее стержневым компетенциям. [28]

Определение стержневых компетенций компании. [29]

Имеются в виду возможности ввода новых товаров на уже имеющиеся у компании рынки, которые могут быть созданы путем юлее эффективного использования стержневых компетенций, когда одна бизнес-единица компании делится своими навыками и умениями с другой. Так как эти возможности основываются на уже имеющихся стержневых компетенциях компании и рынках, зачастую они являются наиболее легко реализуемыми и наименее рискованными. [30]

Страницы: 1 2 3 4