Стержневая компетенция

Cтраница 4

Долгосрочная и краткосрочная ориентация. [46]

В случае если менеджерам удастся защитить перед комиссией инвесторов долгосрочную стратегию маркетинга, мнение последних о стоимости компании уже не будет определяться исключительно показателями текущей прибыли. Во-вторых, необходимо соизмерять сроки планируемых мероприятий. Именно по этой причине так важна фаза консолидации - она позволяет оптимизировать текущую деятельность, отсекая те ее виды, которые не вписываются в будущее компании, получить и время, и ресурсы для осуществления фундаментальных изменений. В-третьих, руководство, учитывая ограниченность ресурсов, должно разработать долгосрочный план реанимации компании. Преуспевающие японские корпорации доказали, что в основе рыночного долголетия лежат отнюдь не высокие, в сравнении с конкурентами, затраты на исследования, конструкторские разработки, маркетинг или операции, а эффективное использование стержневых компетенций и финансовый менеджмент. [47]

Все организации обладают знаниями и навыками, но к стержневым относятся только те из них, которые сумеют пройти тройную проверку. Во-первых, они предлагают потребителям неоспоримые преимущества. Например, сильному торговому персоналу компании Glaxo принадлежит важная роль в процессе продаж. Но он не относится к ее стержневым компетенциям, так как врачи выписывают пациентам лекарства, руководствуясь собственными соображениями, а не под влиянием дара убеждения торговых агентов. Во-вторых, стержневые компетенции компании уникальны. Если аналогичными навыками обладают и конкуренты, основные деловые способности компании вряд ли послужат основой создания конкурентного преимущества. В-третьих, компетенции юЫпании должны обеспечивать ей доступ к новым рынкам в будущем. Нельзя определять необходимые навыки относительно конкретных товаров, которые с развитием технического прогресса и изменением потребностей неизбежно устаревают. [48]

Затем руководство определяет задачи, решение которых позволит компании завоевать ведущие позиции в условиях изменившейся среды. Концепция развития должна отражать результаты прогнозов, сделанных на основе состояния среды; ее необходимо ограничить восприятием возможностей самой организации. Концепция включает в себя три аспекта. Преимущество компании Sony, например, состоит в способности к миниатюризации продукции, Federal Express-в скорости доставки почты и уровне обслуживания, фармацевтической компании Glaxo - в новых лечебных средствах. В-третьих, менеджеры должны четко представлять, какие стержневые компетенции компании необходимы для поддержания ее конкурентных преимуществ. [49]

Фаза консолидации строится по преимуществу на операционных решениях, которые не должны заслонять стратегических задач трансформации. Консолидация требует значительного сокращения инвестиций в направления вчерашнего дня деятельности компании, а фаза трансформации предполагает капиталовложения в наиболее перспективные сферы. Оперативные и стратегические решения должны выполняться параллельно. Во-первых, в отсутствие стратегии трансформации консолидация деморализует персонал компании. Если менеджеры не испытывают уверенности в будущем, лучшие из них перейдут к конкурентам. Во-вторых, стратегический план необходим для того, чтобы сокращения, проводимые во время фазы консолидации, не отразились на тех областях деятельности, которые жизненно важны для будущего компании. Поспешный отказ от некоторых видов деятельности или от исследований и конструкторских разработок, относящихся к сфере стержневых компетенций компании, может оказаться дорогой ошибкой. В-третьих, одновременное принятие операционных и стратегических решений заставляет руководство компании выбирать золотую середину между краткосрочной прибылью и долгосрочной маркетинговой деятельностью. [50]

Страницы: 1 2 3 4