Стержневая компетенция

Cтраница 3

Высшие менеджеры, и прежде всего главный исполнительный директор компании, призваны организовать эффективную работу организации. Во-первых, руководитель должен четко разъяснить подчиненным направление движения компании. Опыт и знания руководителя позволяют ему определять области конкурентной борьбы и необходимые стержневые компетенции. Во-вторых, руководитель выполняет важные задачи по информированию сотрудников о стратегиях и достижениях компании. Современный лидер должен быть в центре внимания организации, должен вдохновлять сотрудников на достижение общей цели. В-третьих, руководителю необходимо освоить науку создания единого целого из множества талантливых и амбициозных личностей, работающих в компании, и представителей заинтересованных групп, что требует от него высочайшего организаторского мастерства и политических талантов. Современный лидф - скорее дипломат и тонкий политик, а не диктатор. [31]

Базой для долгосрочного успеха компании является процесс трансформации. Он включает в себя анализ перемен, происходящих во внешней среде, и формирование концепции развития компании, необходимой для того, чтобы она стала лидером отрасли. Для этого необходимо проанализировать рынки компании и ее конкурентные преимущества, определить стержневые компетенции. Руководитель должен контролировать решение этих вопросов, управлять процессами осуществления новой стратегии и создания новой организации. [32]

Конкурентное преимущество частично утрачивает ценность, если оно легко воспроизводится соперничающими компаниями. Менеджмент обязан разработать стратегии для его сохранения путем создания барьеров на входе: высоких затрат капитала, дефицитности сырья, экономии, обусловленной масштабом производства, благоприятного месторасположения, патентов и лицензий. Два наиболее распространенных заградительных сооружения - преимущества, связанные с обладанием торговыми марками, и стержневые компетенции компании в избранной сфере деятельности, фундаментом которых служит организационная эффективность фирмы. Высокая репутация торговой марки, приобретенная ею в процессе длительного и успешного использования продукта, создает у потребителей чувство уверенности в правильности выбора товара и поставщика, и покупатели семь раз отмерят, прежде чем примут решение разорвать отношения с проверенным другом. [33]

Долгосрочная стратегическая задача компании заключается в трансформации. Необходимо проанализировать направления развития отрасли и разработать план восстановления лидирующих позиций. Данный план включает в себя рассмотрение новых маркетинге ых возможностей и определение необходимых для их реализации стержневых компетенций компании, новых систем закупок и распределения, позволяющих повысить эффективность создания и донесения до потребителей ценности товара. [34]

Все организации обладают знаниями и навыками, но к стержневым относятся только те из них, которые сумеют пройти тройную проверку. Во-первых, они предлагают потребителям неоспоримые преимущества. Например, сильному торговому персоналу компании Glaxo принадлежит важная роль в процессе продаж. Но он не относится к ее стержневым компетенциям, так как врачи выписывают пациентам лекарства, руководствуясь собственными соображениями, а не под влиянием дара убеждения торговых агентов. [35]

Ключевым фактором успеха стратегического союза является желание и способность учиться у партнера по союзу. Японские компании преуспели в этом, тогда как европейцы и американцы традиционно запаздывают. Однако при создании союзов существует опасность утечки к конкурентам важной технологической и другой информации, составляющей основу деятельности фирмы. Такую одностороннюю передачу информации следует предотвращать путем создания соответствующих барьеров: свою стержневую компетенцию фирма должна защищать, не жалея средств. Это не трудно сделать, если компания является членом небольшого числа стратегических союзов и в эти союзы вовлечено небольшое количество организаций и / или когда между организациями, входящими в союз, складываются стабильные отношения. [36]

Нефтяные компании заинтересовались розничной торговлей, табачные - страхованием, компании, производящие бакалейные товары, приобретали предприятия, выпускавшие электронику. Однако по мере ужесточения конкуренции и экономических условий обнаружилось, что конгломераты испытывают дефицит стержневых компетенций. Руководители компаний осознали, что поддержание конкурентных преимуществ определяется концентрацией усилий на основных компетенциях в ограниченной области рынка и технологий. [37]

Для того чтобы создать надежные отличительны преимущества, руководство компаний должно определить основные компетенции и сосредоточить усилия на их развитии. Например, стержневые компетенции компании Glaxo состоят в выпуске рецептурных фармацевтических препаратов. Компания Wal-Mart считает своей основной компетенцией розничную торговлю. Но для того чтобы создать динамичный, развивающийся бизнес, никогда не бывает достаточно одной стержневой компетенции. Wal-Mart необходимо получить первоклассные навыки производства, Glaxo целесообразно использовать новые возможности для выведения некоторых лекарств на потребительские рынки. Любая преуспевающая компания ищет новые возможности за пределами своих лабораторий и стремится приобрести специальные навыки в таких областях, как реклама, маркетинговые исследования, информационные системы и финансовая документация. [38]

На рис. 11.5 показано, что экономические основы власти заключаются в формировании производителем ресурсов ( товарных и финансовых), необходимых другим членам канала, и в относительных размерах компании-поставщика. К неэкономическим основам власти относятся способность вознаградить участников канала, профессионализм, неформальные связи, закон и принуждение. Если компания предлагает привлекательные для посредников финансовые условия, она получает власть, основанную на поощрении. Власть, базирующаяся на профессионализме, появляется тогда, когда производитель имеет возможность, используя свои знания и стержневые компетенции, добиться повышения результативности работы канала. Если другие члены канала восхищаются производителем и отождествляют себя с ним, в этом случае возникает неформальная власть. Законная власть утверждается тогда, когда члены канала признают, что являются подчиненными производителя. Власть, основанная на принуждении, выражается в способности поставщика оказать воздействие на поведение членов канала. Кроме того, возможности контроля над функционированием канала определяются степенью зависимости членов канала от производителя, реализуемых стратегий участников канала и стремления самого поставщика руководить деятельностью компаний-посредников. [39]

Диапазон маркетинговых отношений. [40]

В первом случае менеджер заключает разовую сделку с поставщиком или покупателями, во втором - функционирует цепочка поставок: от сырья и производства товаров до их розничной продажи конечным покупателям. Но в современных условиях мы не имеем права назвать идеальными ни единичные транзакции, ни вертикальную интеграцию. Вертикальная интеграция приводит к тому, что компания становится невосприимчивой к быстрым рыночным изменениям и расширяет области деятельности за пределы своих стержневых компетенций. Из производителей, например, редко получаются хорошие розничные торговцы. С другой стороны, концентрация внимания на разовых сделках игнорирует ценность партнерских отношений, доверие и лояльность сторон, участвующих в трансакции, что не позволяет достичь долгосрочной эффективности. [41]

Затраты на деловые и промышленные услуги возрастают быстрее, чем расходы на потребительские услуги. Одна из причин данной тенденции - усложнение рынков и технологий. Компании нуждаются в услугах таких профессиональных организаций, как консультационные фирмы по проблемам управления и рекламные агентства. Вторая причина заключается в том, что в настоящее время компании фокусируют усилия на своей основной деятельности и покупке тех услуг, предоставление которых не относится к сфере их стержневых компетенций. [42]

В перспективе успех определяется владением уникальными навыками в областях специализации организации. Бесспорно, компания имеет возможность выбрать кратчайший путь к приобретению конкурентных преимуществ, скупая лицензии на производство товаров и технологии. Однако если рынки и технологии нестабильны или если посредник решит самостоятельно выйти на рынок, то товары фирмы вместе с инвестициями в маркетинговую деятельность и каналы распределения быстро утратят конкурентоспособность. Приобрести стержневые компетенции непросто - для этого требуется время, некоторые жертвы и определенные навыки, которые в дальнейшем будут развиваться и совершенствоваться. [43]

Стратегия определяет направление, в котором движется компания, выполняя поставленные задачи. Наиболее важное стратегическое решение - выбор рынков, на освоение которых будут направлены основные усилия. Стратегические решения и определяют необходимые компании стержневые компетенции, набор ее товарных линий, производственную и распределительную инфраструктуру. [44]

Посредники выполняют задачи, касающиеся логистики, маркетинга и сервиса, не только с меньшими издержками, но и более качественно, чем непосредственные производители товаров. Причина их высокой эффективности - несоответствие количества, так как логика производства отличается от логики маркетинга и распределения. Обычно производитель стремится к достижению эффекта масштаба, имеющему место при выпуске крупных партий стандартной продукции. Однако потребители нуждаются в самых разнообразных объемах поставок товаров, отвечающих их конкретным нуждам. С другой стороны, компании, считающие, что их стержневые компетенции заключаются в разработке товаров и их производстве, часто стремятся соответствовать уровню эффективности посредников, обслуживающих потребности конкретных рынков. [45]

Страницы: 1 2 3 4