Cтраница 3
Успешно действующие проводники стратегии выполняют важную роль лидера. Они возглавляют удачные начинания, проводя значительное время вне своих офисов, совершая обходы организации, слушая, наставляя, приободряя, собирая важную информацию и держа руку на пульсе организации. Они стремятся укрепить культуру компании своими словами и делами; содействуют творческому и новаторскому подходу со стороны работников, с тем чтобы организация могла реагировать на меняющиеся условия, улавливала новые возможности и стремилась к свежим инициативам. Они поддерживают энтузиастов новых подходов и идей, которые готовы бороться с рутиной и вводить новшества. Они упорно стремятся обеспечить согласие с избранным курсом, необходимыми переменами и с тем, что менять не следует. Они требуют соблюдения высоких этических норм. Они также предпринимают корректирующие меры с целью улучшения реализации стратегии и общих стратегических результатов. [31]
Если сравнивать нашу компанию с автомобилем, то только с таким, в котором отсутствует зеркало заднего вида, - говорит вице-президент Microsoft по работе с персоналом и административным вопросам Майк Муррей. В Microsoft не j / / - имеют значения прошлые достижения, так как корпоративная культура основана на принципах предпринимательства и ориентации в будущее. Поэтому кажется забавным, что культура компании формировалась без каких-либо сознательных усилий. Поскольку большинству сотрудников компании около 30 лет, значительное влияние на корпоративную культуру оказывает фактор поколений. И в самом деле, Microsoft больше напоминает студенческий лагерь, в котором служащие одеваются, как им вздумается, называют друг друга по именам и свободно высказывают свое мнение. И все же, несмотря на сандалии, шорты и обращение по имени, компания отнюдь не разболтана. Ее сотрудники напряженно работают, разрабатывают новую продукцию; работа каждого из них оценивается раз в 6 месяцев. На основе аттестации определяются размеры повышения зарплаты и премии. [32]
Рассмотрена роль новых продуктов в обеспечении долговременного успеха фирмы, описаны различные типы новых продуктов, выводимых на рынок: от модификации существующих до совершенно новых, отражающих крупные технологические прорывы. Эффективная разработка нового продукта невозможна без соответствующей организационной структуры и эффективного процесса разработки нового продукта. В связи с этим рассмотрены способы создания и поддержания инновационной культуры компании, организации эффективного взаимодействия научно-исследовательских и маркетинговых подразделений фирмы с целью сокращения времени выведения продукта на рынок. Описаны стадии процесса разработки нового продукта и способы его коммерциализации с учетом психологии покупателей, а также факторы, влияющие на распространение инноваций. Обсуждены стратегии замещения продуктов и основные качества, определяющие способность компании быстро и эффективно коммерциализовать технологию. [33]
Этичная культура компании путация компании, а в конечном счете ее резуль - 1 положительно влияет на ее таты находятся под угрозой. Этические и ценно - 1 долговременный стратегичес-стные программы необходимы для того, чтобы I кий успех; неэтичная культура создать высоконравственную атмосферу и превра - I способна подорвать успех, тить этичное поведение в норму. Моральные ценности и этические нормы весьма положительно отражаются на культуре компании, свидетельствуют о честности, правильном ведении дел и подлинной заботе об интересах тех, кто причастен к компании. [34]
Для этого же разрабатываются и проводятся в жизнь кодексы безупречного бизнеса, кодексы этичных корпораций, различные мероприятия по демонстрации понимания фирмой своей социальной ответственности. Имидж определяется на основе всесторонней оценки деятельности, стратегии и культуры компании обществом и клиентами. Выше всего ценится честность, чистота бизнеса. [35]
В результате стремительных изменений окружающей компанию бизнес-среды время от времени каждый из этих компонентов перестает соответствовать новым внешним условиям. Если структура и политика с трудом, но поддаются трансформации, то культура компании - чрезвычайно инертная система отношений. В то же время именно изменение корпоративной культуры - основа успешной реализации новой стратегии. [36]
Стратегия формируется под воздействием внешних и внутренних факторов. Важнейшими внешними факторами являются социальные, политические, юридические и общественные факторы, привлекательность отрасли, возможности и угрозы, с которыми компания сталкивается на рынке. Главными внутренними факторами являются сильные и слабые стороны компании, ее конкурентоспособность, амбиции, деловая философия и этические принципы руководителей, а также культура компании и разделяемые ею общечеловеческие ценности. Сильная стратегия должна учитывать все перечисленные факты. Кроме того, хорошая стратегия должна вести к устойчивой конкурентоспособности и улучшению работы компании. [37]
Каждый из четырех уровней трансфера технологических возможностей содержит в различных соотношениях четыре составляющих. Трансфер технологических возможностей первого или второго уровня ( сборка или адаптация) напоминает трансфер технологии в старом смысле этого слова. При этом обычно гораздо больше внимания уделяется трансферу совместимых физических систем и систем административного управления, чем трансферу знаний, лежащих в основе технологии или культуры компании. Трансфер технологических возможностей третьего уровня ( изменение продукта) требует существенного внимания и обучения компании-получателя научным основам передаваемой технологии и ценностям, требуемым для инноваций. [38]
Высокие моральные качества сотрудников как залог процветания корпорации являются предметом постоянной заботы. Так, в компании Мацусита электрик на то, чтобы дать новым работникам техническую квалификацию, вдохновить их философией, целями и политикой компании, тратится около восьми месяцев. Таков, собственно адаптационный период для новичков этой кампании, включающий и профессиональную, и социальную адаптацию, и включение в структуру собственных ценностей, целей, основных элементов культуры компании. Это воспитание сочетается с прозрачным планированием и экономикой фирмы, с ритуалами и другими условиями внедрения и поддержания корпоративной культуры, ее проникновения в психику персонала, его мотивацию. [39]
Такие маленькие ценности также передаются вместе с технологией. Компании, передающие технологические возможности за границу, помимо конкретного знания, экспортируют и соответствующие отношения и свои предпочтения, которыми они владеют у себя дома. Так, американская компания, в которой преобладающую роль играют инженеры-механики, будет преимущественно нанимать инженеров-механиков и за границей. Если культура компании преимущественно ориентирована на программное обеспечение, она будет привлекать лучших создателей программ и в развивающихся странах. [40]
Способность компании Netto к адаптации подтверждается ее успехами на четырех зарубежных рынках, каждый из которых имеет свои национальные особенности. Комментируя концепцию фирмы, Джон Рикс высказал следующую мысль: В конкурентной борьбе у нас нет иного выхода - мы просто обязаны чутко прислушиваться и гибко реагировать на любые изменения рынка. Такой подход воплощается и в культуре компании. Так, например, мы поощряем наш торговый персонал высказывать любые предложения об изменении или отказе от какого-либо ассортимента. Кроме того, недавно мы учредили приз в 1000 фунтов стерлингов ( с освобождением от уплаты налогов) для служащего, который предоставит полезную информацию относительно удачного места для нового магазина. [41]
В оставшейся части настоящей главы и следующих двух главах мы рассмотрим роль менеджера как основного проводника стратегии. Обсуждение строится вокруг восьми управленческих элементов процесса реализации стратегии и вопросов, с которыми при этом чаше всего сталкиваются. В настоящей главе рассмотрена управленческая задача создания соответствующей организации. В главе 10 обсуждается распределение ресурсов, формулирование политики, использование передовых методов, внутренние системы поддержки и стратегически оправданные структуры вознаграждения. В главе 11 рассмотрены вопросы формирования необходимой культуры компании и стратегического руководства. [42]
Приспособление должно идти по нескольким направлениям. Организационные навыки и возможности нуждаются в четком согласовании с требованиями стратегии, особенно если выбранная стратегия предполагает преимущество в конкуренции, основанное на компетентности. Ресурсы следует распределять так, чтобы подразделения располагали персоналом и средствами для успешного выполнения стратегических функций. Система вознаграждения, политика, информационные системы и оперативные методы - все это должно работать на стратегию, а не выполнять пассивную роль или, что еще хуже, препятствовать ее реализации. Не менее важно, чтобы менеджеры выполняли свои функции так и в таком стиле, чтобы это способствовало формированию производственной среды и культуры компании в духе принятой стратегии. [43]
Компании с богатыми традициями и фольклором полагаются на устное общение и силу традиции в деле внедрения ценностей и этичного поведения. Но многие компании в наши дни провозглашают свои ценности и этические кодексы в письменных документах. В табл. 11 - 1 перечислены темы, охватываемые такими документами. Преимуществом письменных документов является то, что в них в явной форме провозглашается, к чему стремится и чего ждет компания, и они служат критериями для ш шашюпишмш а оценки политики и действий компании, а также I Ценности и этические нормы поведения индивидов. Кроме того, они определя - I следует не только провозгла-ют позицию компании. Заявления о ценностях 1 сить в явном виде, но и внед-служат краеугольными камнями формирования I рить в культуру компании. [44]
Но эти конспекты были не самое важное. Главное, о чем я вспомнил только двумя годами позже, были предания ветеранов - устный фольклор компании Salomon Brothers. Они делились с нами грубой житейской мудростью: как деньги ходят по миру ( как хотят), что чувствуют и что делают маклеры ( что хотят) и как разговорить и раскрутить клиента. Неявная цель всей программы была проста - привить стажерам культуру компании, так сказать соломонизироватъ их. Прежде всего, каждый должен был понять, как объяснил нам однажды маклер, что мы в фирме сидим ниже, чем китовое дерьмо, когда оно уже опустилось на дно океана. А во-вторых, следовало оценить, что быть в Salomon Brothers ниже китового дерьма - это значит как сыр в масле кататься, если сравнить с тем, как живут вне этой славной фирмы. [45]