Рыночный лидер

Cтраница 2

Стратегическим намерением молодого и подающего надежды предприятия может быть достижение уровня рыночных лидеров. [16]

В сформировавшихся отраслях промышленности требуется решить, будет ли организация осуществлять стратегию рыночного лидера, претендента на лидерство, рыночного последователя или обслуживания рыночной ниши. Компании-лидеры должны установить, уделять ли основное внимание расширению совокупного объема рынка, защите своей доли рынка или ее увеличению. Компании-претенденты на лидерство принимают решение о том, кому они будут бросать вызов: лидерам рынка, другим фирмам, сравнимым с ними по размеру, или более мелким фирмам. Компании-последователи выбирают, за кем они будут следовать и на каком расстоянии. Компания, ориентированная на обслуживание рыночной ниши, определяет основу стратегии занятия ниши. [17]

Эта пара противоположностей отражает давний вопрос маркетинговой стратегии: Что лучше: быть рыночным лидером или динамичным его преследователем. Слушая все эти разговоры о стратегической важности преобразованных отраслей и изменений правил игры, порой можно подумать, что ответ четко и определенно дается в пользу лидера рынка и успех лидеров, занимавшихся изменениями ( Dell Computer, Home Depot, Enrone, Nike и Starbucks Coffee), окончательно положил конец всяким спорам по этому вопросу. [18]

Этот вариант стратегии концентрации включает сосредоточение внимания на таком конечном использовании продукции, которое рыночные лидеры недооценили или упустили. Идеальная вакантная ниша должна иметь достаточный размер, чтобы быть прибыльной, обладать потенциалом роста, соответствовать возможностям и опыту компании и по тем или иным причинам не интересовать лидеров. Можно привести два примера успешной реализации стратегии вакантной ниши - это местные авиакомпании, работающие между городами со слишком небольшими пассажиропотоками, чтобы привлечь крупные авиакомпании, и производители диетических пишевых продуктов ( например, Health Valley, Hain и Tree of Life), обслуживающие местные диетические магазины, т.е. тот рыночный сегмент, который традиционно игнорируют компании Pillsbury, Kraft General Foods, Heinz, Nabisco, Campbell s Soup и другие лидеры пищевой промышленности. [19]

Ценностная триада. [20]

Результаты продаж сведены в табл. 3.12. Проанализируем ассортиментную ситуацию, сложившуюся на предприятии, относительно рыночного лидера. Лидерами при рассмотрении каждого отдельного товара могут быть разные предприятия. Допустим, что мы смогли даределить позиции лидеров на рынках каждого из товаров. Мы тйкже получили информацию о том, каковы темпы изменения рынков в среднем за последние десять лет. [21]

Долгосрочная стратегия расширения рынка ( Р, - товар i, Mj - рынок j. [22]

Долгосрочная стратегия расширения рынка ( Р, - товар i, Mj - рынок j. [24]

Неудачи постигают первопроходцев значительно чаще, чем принято думать, а настоящий успех зачастую сопутствует не им, а обладающим достаточными ресурсами чутким рыночным лидерам. Далеко не все потеряно и для припозднившихся пришельцев. Гэтиньон, в распоряжении не теряющего бдительности пионера имеются некоторые стратегии, позволяющие ему стойко оборонять лидирующие позиции. [25]

Во втором случае производитель определяет свои цены исходя из цен рыночного лидера, лидерство которого определяется такими важными показателями, как наибольшая рыночная доля, качество продукта, его престижность и т.п. Так как рыночные позиции других участников рынка слабее позиций рыночного лидера, то цены, ими устанавливаемые, обычно ниже цен лидера. В результате производители, даже специально не договариваясь, продают товары в определенном, как бы согласованном диапазоне цен. [26]

Для выявления сильных и слабых сторон компании и ее конкурентов используется анализ потребительской ценности продукта, цель которого состоит в определении потребностей покупателей в конкретном целевом сегменте рынка и оценке восприятия потребителями относительной ценности конкурирующих предложений поставщиков. Рыночный лидер владеет наибольшей долей рынка соответствующей продукции. Для того чтобы сохранить доминирующее положение, он стремится к расширению рынка, пытается защитить свою долю на нем и, возможно, расширить ее. Претендент на лидерство в стремлении к расширению своей доли рынка агрессивно атакует доминирующую компанию-лидера и других конкурентов по фронту, с флангов, окружая противника, совершая обходные маневры и ведя партизанские действия. В рамках специальных стратегий претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, производить престижные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые товары, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень обслуживания или разворачивать рекламные кампании. Последователь - компания, которая стремится сохранить свою долю рынка, исполняя роли подражателя, двойника, имитатора или приспособленца. Компания, оперирующая в нише, обслуживает небольшие сегменты рынка, до которых нет дела крупным фирмам. [27]

Малые компании могут вступить в борьбу и начать наступление на более крупных, но уязвимых конкурентов. Иногда постоянные рыночные лидеры вдруг быстро опускаются вниз в иерархии отрасли, а другие поглощаются. Сегодняшние лидеры отрасли не обязательно останутся ими в будущем. [28]

Иногда явно выраженного лидера в отрасли не существует, и в качестве лидеров рассматривается несколько организаций. Для того чтобы остаться рыночным лидером, организация должна действовать в трех направлениях. Во-первых, она старается расширить рьшок или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем увеличения частоты применения выпускаемых продуктов ( Ешьте больше фруктов - это укрепляет здоровье. Во-вторых, стремиться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. В-третьих, постоянно предохраняет свой бизнес от посягательств конкурентов, для чего используются оборонительные стратегии. [29]

Предположим, что Sonic не является рыночным лидером. [30]

Страницы: 1 2 3 4