Cтраница 3
Корпоративная культура и образ ( имидж) фирмы относятся к нетрадиционным факторам, ответственность за которые несет высший менеджмент. Под культурой ( атмосферой или климатом) в организации традиционно понимают преобладающие обычаи, нравы, ожидания, что используется для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенного стиля поведения. Котлер определяет имидж как восприятие компании или ее товаров обществом [ 13, с. С точки зрения привлечения инвестора важное значение имеют индивидуальность и имидж предприятия-реципиента. [31]
Тем не менее данный подход позволяет получить более точную картину состояния дел по программе и представить ее высшему менеджменту и заказчику. [32]
Один из методов, иногда называемый мозговой атакой, заключается в проведении встреч ученых, их менеджеров и представителей высшего менеджмента. В них участвуют также консультанты, сбытовики, сотрудники инженерно-конструкторских отделов организации и других организаций. На этих встречах поддерживается обстановка, способствующая свободному выражению идей. Смысл этих встреч состоит в перекрестном опылении идей и увязке неясных научных догадок в стройную концепцию. Мозговая атака требует подготовки и специального обучения. Ее не следует рассматривать как бесполезную трату времени на очередное заседание. Назначение мозговой атаки состоит в мотивировании свободного и широкого мышления. [33]
Вместе с тем в отличие от частнопредпринимательской фирмы в акционерном обществе возникает трудно разрешимая проблема контроля за контролером, т.е. высшим менеджментом. В корпорации остаточный доход идет не менеджеру, а акционерам. Следовательно, здесь появляется мощный стимул для оппортунистического поведения управляющих: часть ресурсов команды они будут пытаться направить на удовлетворение своих личных нужд в ущерб собственников-акционеров. [34]
На этом примере видно, что высшее руководство является ключевым звеном в этой системе, и именно принципы и действия представителей высшего менеджмента сильно влияют на становление корпоративной культуры безопасности труда. В обоих случаях супервайзеры действовали согласно той схеме, которую они считали правильным способом действий, а это восприятие было подкреплено последующими решениями высшего руководства. Очевидно, что в первом случае высшее руководство действует по учебникам, предпочитая бюрократический и иерархический подход, тогда как во втором случае подходы более гибкие, и они ведут к тому, что менеджеры чувствуют необходимость укреплять охрану груда, а рабочие принимают в этом процессе непосредственное участие. Возможны также другие культурные подходы. Например, Икин ( 1992) показал, что на малых предприятиях обычной практикой является, когда руководитель полностью делегирует ответственность за безопасность труда сотрудникам. [35]
Информация, полученная на основе использования обоих этих подходов, позволяет менеджеру обоснованно проводить переговоры относительно дат окончания и ресурсного обеспечения с высшим менеджментом, заказчиком и функциональными менеджерами. [36]
В-третьих, цели должны быть реальными, вытекать из анализа возможностей подразделения и его сильных сторон, а не из пожеланий и предположений высшего менеджмента. [37]
В-третьих, цели должны быть реальными, вытекать из анализа возможностей подразделения и его сильных сторон, а не из пожеланий и предположений высшего менеджмента. [38]
Проектно-целевые группы не обязаны согласовывать свои действия с другими подразделениями организации, они имеют собственные системы мотивации для разработки и внедрения инноваций и подчиняются только высшему менеджменту организации при решении вопросов финансирования инноваций. Обычно первоначально создаются небольшие группы в составе 5 - 15 человек, а затем они могут преобразовываться в самостоятельные научно-производственные подразделения или комплексы по развитию новых сфер деятельности, объединяющие все основные этапы научно-производственного процесса. [39]
Информация, полученная на основе использования обоих подходов, позволяет менеджеру более обоснованно проводить переговоры, касающиеся дат окончания и ресурсного обеспечения, с высшим менеджментом, заказчиком и функциональными менеджерами. [40]
Надо отметить, что между реинжинирингом и органи-вационным развитием в практике имеют место промежуточные варианты, которые, в частности, отличаются степенью организации и уровнем свободы действий высшего менеджмента в рамках реализуемых перемен. Особенности кризиса определяют срочность перемен и степень их ( радикальности. [41]
Практически все авторы сходятся во мнении, что миссия организации должна одновременно определять и ее общественную, в т.ч. социальную, полезность и внутрикорпоративные принципы, рационально сочетающие интересы высшего менеджмента и коллектива организации в ходе ее продуктивной деятельности. Иными словами, миссия должна согласовывать интересы различных групп общества - с одной стороны, той его части, которая представлена потребителями продуктов, производимых организацией, а с другой - части общества, составляющей локальный коллектив работников организации, затрачивающих свои энергетические ресурсы для производства данных продуктов. [42]
Надо отметить, что между реинжинирингом и организационным развитием в практике имеют место промежуточные варианты, которые, в частности, отличаются степенью участию членов организации и уровнем свободы действий высшего менеджмента в рамках реализуемых перемен. Особенности кризиса определяют срочность перемен и степень их радикальности. [43]
Отдел менеджмента инновациями - подразделение, которое исходя из целей организации по инновационной деятельности и состояния ресурсов на основании технико-экономических ресурсов оптимизирует загрузку всех исполнителей по времени и подготавливает для утверждения высшим менеджментом проект плана ( программы) работ по инновациям. [44]
Высший менеджмент должен разработать политику внедрения Шести сигм в перечисленных ниже областях, отвечая на следующие вопросы. [45]