Cтраница 1
Руководители отдела сбыта должны следить за следующими показателями деятельности своих торговых работников. [1]
Руководитель отдела сбыта должен хорошо знать стоящие перед ним задачи, иметь четко сформулированное рабочее задание и характеристику на сотрудника, который, вероятнее всего, добьется успехов на данной должности. [2]
Руководитель отдела сбыта оценивает возможный объем реализации изделия 4 в размере 1000 т в течение первого года. [3]
Если руководитель отдела сбыта непосредственно работает с торговыми агентами на местах, лично руководит деятельностью своего подчиненного или делегирует такие полномочия региональным, районным ревизорам сбытовой деятельности, то важно обеспечить регистрацию информации или впечатлений, полученных в результате такого контроля, поскольку это является источником контрольной информации, используемой впоследствии для сравнений и сопоставлений. [4]
Отграничение сферы ответственности руководителя отдела сбыта от сфер производства и деятельности центральной администрации проводится для двух случаев. В случае а затраты реализации обусловлены собственным производством и включены в расчетную цену, содержащую также постоянные производственные и административные затраты. Подобная расчетная цена ведет себя, с точки зрения руководителя отдела сбыта, как обычная величина предельных затрат. [5]
Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. [6]
Например, если награждать руководителей отдела сбыта только на основе увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этого отдела могут увеличить объем сбыта, предлагая без всякой надобности скидки и тем самым снижая уровень средней прибыли компании. [7]
Когда этот вывод сообщили руководителю отдела сбыта одной из фирм, то он ответил, что ему-то совершенно ясно, почему люди пьют пиво: Оно им нравится. [8]
Снижение цены изделия 1, которое предлагает руководитель отдела сбыта с целью увеличения объема продаж на 500 т ( в соответствии с кривой спроса), недопустимо. [9]
Другим аспектом организационной деятельности является координация, позволяющая руководителю отдела сбыта определить свое настоящее место в структуре подразделения и обеспечить единство действий в интересах достижения общей цели. [10]
В этой ситуации на очередь встает детский вопрос: по какой цене руководитель отдела сбыта может реализовать эти 1300 т, если изделие 3 имеет преимущества в качестве перед конкурентами. Должно ли вообще такое преимущество сказываться на цене или следует оставить цену на уровне цен конкурентов, чтобы не стимулировать их к поиску путей преодоления разрыва. Важно отметить, что если речь и может идти о повышении цены, то это будет не реакция на возросшие издержки производства, а рыночная стратегическая акция, обусловленная высоким имиджем продукта и превосходством над конкурентами. Сильные стороны продукта 3 необходимо реализовать в оперативной перспективе. [11]
На некоторых фирмах региональные, районные руководители или ревизоры сбытовой деятельности представляют руководителю отдела сбыта планы посещения своих районов сбыта на три-шесть месяцев с указанием конкретных торговых агентов и сроков, в течение которых проверяющий предполагает с ними работать. Проверка такого плана обеспечивает контроль в соответствии с предъявляемыми требованиями и позволяет определить агентов, которые действительно нуждаются в контроле и содействии. [12]
Однако, поскольку в действительности невозможно точно предсказать все, что произойдет, руководитель отдела сбыта, к которому была обращена приведенная претензия, в следующий раз решит, что его область деятельности невозможно планировать, поскольку многое все время меняется или оказывается непредсказуемым, например поведение клиентов или конкурентов. Ни от кого нельзя требовать, чтобы он сам строил себе виселицу, на которой должен быть повешен. Таким образом, отклонения ни в коем случае не должны служить для того, чтобы из-за них или из-за плохого планирования ставить кого бы то ни было к позорному столбу. Отклонения - это только сигналы, которые позволяют улучшить регулирование и которые следует интерпретировать с содержательной точки зрения как помощь или сервисную функцию, дающую возможность дополнительного обучения. [13]
Однако в данном случае затраты реализации стандартизованы, т.е. они выведены из сферы ответственности руководителя отдела сбыта. [14]
Фактически отчет, составленный региональным, районным руководителем или ревизором сбытовой деятельности, дает руководителю отдела сбыта количественную и качественную оценку сбытовой деятельности в регионе за определенный период времени. При ограниченном штате сотрудников и невозможности делегирования управленческих полномочий непосредственно в районы сбыта подобный отчет составляется самим руководителем отдела сбыта, поскольку он необходим для сопоставления различных периодов и оценки деятельности торговых агентов в отдельных регионах, т.е. для получения объективной информации о сбытовой деятельности. [15]