Cтраница 2
Рассчитываемый нами показатель ( отклонение прибыли в зависимости от объема реализации) характеризует прежде всего качество работы руководителя отдела сбыта. [16]
Рассматриваемые в книге вопросы и подходы к их решению могут быть интересны работникам планово-экономических и финансовых отделов, руководителям отделов сбыта, материально-технического снабжения и производства. [17]
Хотя учетные карточки ведутся и, что очень важно, используются непосредственно торговыми агентами, они могут быть затребованы для проверки руководителем отдела сбыта при каждом посещении филиалов отдела, расположенных за пределами фирмы. [18]
Заключительная, высшая стадия включает обучение навыкам лидерства, мотивации, функциям контроля и управления, которые необходимы старшим торговым агентам, контролерам отдела сбыта, территориальным и региональным управляющим, преподавателям по сбыту и руководителям отдела сбыта. [19]
Функциональный руководитель верхнего уровня на основе своих плановых заданий устанавливает задания для структурных единиц нижестоящего уровня. Руководитель отдела сбыта будет отвечать за цель по обороту, которая в свою очередь трансформируется в разрезе продуктов и регионов сбыта в цели для отдельных продуктовых менеджеров, торговых представителей и агентов по сбыту. Такие плановые задания не должны выходить за пределы возможного, поэтому процесс планирования заключается, с одной стороны, в сборе плановых показателей снизу и их увязке наверху, а с другой стороны, в установлении соответствия между комплексом планов и целями по схеме сверху вниз, в том числе для отдельных подразделений. [20]
О нормативах деятельности говорят, когда имеют в виду показатели результативности отдельных сотрудников, а планы и бюджеты относятся к подразделениям. Так, руководитель отдела сбыта может иметь для определенного региона в рамках общего плана предприятия конкретную цель по обороту или цель по сумме покрытия II, у отдельных же сотрудников, находящихся в его подчинении, показателями результативности могут быть такие нормативы, как количество посещений клиентов в день, оборот в день и число вновь приобретенных клиентов. [21]
Руководители более высокого уровня, чем тот, где осуществляется программа ОР, должны поддерживать эту деятельность и участвовать в ней. Например, если руководитель отдела сбыта и торговые агенты являются объектом реализации мер по ОР, то вице-президент по вопросам маркетинга должен до некоторой степени содействовать работе по ОР или принимать в ней участие. [22]
Установить различия между моделированием и имитацией очень трудно в том смысле, что, с одной стороны, имитация может сама содержать модели, а с другой стороны, если бы имитация была идеально детализирована, она стала бы моделью. Простым примером ожидаемых значений является предполагаемое руководителем отдела сбыта распределение числа продаж по дням. Оно может быть определено статистически на основании данных в записях о предыдущем состоянии сбыта и выражаться в стоимости продаж или доходе компании. Ожидаемая величина может представлять собой совокупность переменных, а не отдельные события. Например, если имитация проводится для системы управления запасами, один уровень руководства может быть заинтересован только в общем тоннаже, другой - в тоннаже по изделиям. [23]
Не он является менеджером по прибыли, а руководители отделов сбыта, производства и закупок. Про контроллера говорят, что он обеспечивает достижение прибыли. А специалист по финансам обеспечивает порядок в своей области деятельности, но не он занимается оперативно-календарным планированием, влияющим на финансовые потоки. Однако специалист по финансам должен позаботиться о том, чтобы каждый менеджер учитывал финансовые последствия проводимых мероприятий. [24]
Рекомендуется проведение альтернативного планирования, основывающегося на соответствующей альтернативной предпосылке. Альтернатива должна быть четко спланирована и не должна быть резервным вариантом, который руководитель отдела сбыта держит в ящике своего стола. [25]
Фактически отчет, составленный региональным, районным руководителем или ревизором сбытовой деятельности, дает руководителю отдела сбыта количественную и качественную оценку сбытовой деятельности в регионе за определенный период времени. При ограниченном штате сотрудников и невозможности делегирования управленческих полномочий непосредственно в районы сбыта подобный отчет составляется самим руководителем отдела сбыта, поскольку он необходим для сопоставления различных периодов и оценки деятельности торговых агентов в отдельных регионах, т.е. для получения объективной информации о сбытовой деятельности. [26]
По правилам менеджмента принимать решение должен тот, кто будет обеспечивать достижение командой соответствующей цели. В этом случае вопрос о трудоемкости решает руководитель производства; взаимоувязка цены, объемов сбыта и премий продавцам - дело руководителя отдела сбыта; снижение цен закупки обеспечивает руководитель отдела закупок. Функциональные руководители не только несут ответственность за выполнение своих задач, но и компетентны принимать соответствующие решения. Только тогда от них можно ожидать идентификации со своими функциональными обязанностями, и только тогда они будут действительно мотивированы претворять в жизнь запланированное. [27]
Установить различия между моделированием и имитацией - очень трудно в том смысле, что, с одной стороны, имитация может сама содержать модели, а с другой стороны, если бы имитация была идеально детализирована, она стала бы моделью. Имитация операции в сущности является воспроизведением сути операции без точного копирования самой операции. Простым примером ожидаемых значений является предполагаемое руководителем отдела сбыта распределение числа продаж по дням. Оно может быть определено статистически на основании данных в записях о предыдущем состоянии сбыта и выражаться в стоимости продаж или доходе компании. Ожидаемая величина может представлять собой совокупность переменных, а не отдельные события. Например, если имитация проводится для системы управления запасами, один уровень руководства может быть заинтересован только в общем тоннаже, другой - в тоннаже по изделиям. [28]
Дело в том, что подобные цели покрытия значительно сложнее продать общим блоком, чем расчетные цены, которые сами по себе не дают представления о том, насколько велики постоянные затраты. Действительно, в случае реализации варианта б руководители отделов сбыта и продуктовых групп будут интересоваться, зачем необходимо новое административное здание, чем, собственно, заняты многочисленные сотрудники в центральном отделе рыночных исследований или в штабных производственных отделах, хотя многие прогнозы по сбыту не оправдываются и производство не выполняет заказы в установленные сроки. Конечно, отвечать на подобные вопросы руководителям предприятия не всегда удобно, особенно если они точно не знают, чего хотят. Однако на крупном предприятии невозможно организовать действительно понятную всем процедуру согласования целевых сумм покрытия, поскольку для этого необходим личный контакт руководителей предприятия с каждым менеджером. [29]
Например, не имеет смысла требовать невозможного, чтобы затем достичь возможного. Если начальник поступает подобным образом, то вскоре он убедится, что подчиненные вводят его в заблуждение. Поскольку известно, что он, являясь руководителем отдела сбыта, именно так формирует бюджет, сотрудники уменьшат свои данные на 20 % от возможного уровня, потому что они знают - шеф все равно увеличит цифры. [30]