Cтраница 1
Руководители функциональных подразделений считают, что им нет необходимости лезть из кожи и стремиться быть в профессиональном отношении на переднем рубеже. Когда обстановка становится умеренно конкурентной, то руководители функциональных подразделений начинают прилагать больше усилий на своей работе и стремятся повысить свои профессиональные знания. Ну, а когда фирма вступает в обстановку с очень высокой конкурентностью, перед менеджерами вольно или невольно встает выбор: либо эффективно действовать, либо погибнуть. Теперь они уже ощущают, что существует вознаграждение за стремление быть всегда на современном профессиональном уровне в своей области. [1]
Распределение руководителей функциональных подразделений предприятий в действующих схемах окладов произведено исходя из значения каждого подразделения; и места, которое оно занимает в руководстве производственным процессом, при этом к группе наиболее высоко оплачиваемых отнесены руководители производственно-технических служб. [2]
Выполнение руководителями функциональных подразделений обязанностей, рассмотренных выше - обеспечивает безопасность работающих в других подразделениях. [3]
Показатель напряженности труда руководителей функциональных подразделений может быть установлен на основе сопоставления фактической нагрузки с нормативной. Нормативная нагрузка определяется по нормам числа подчиненных, а в отдельных случаях ( при отсутствии таких норм) - на основе средних сложившихся на предприятии данных о количестве подчиненных, приходящихся на одного руководителя. [4]
Руководитель проекта вместе с руководителями функциональных подразделений и технологом ( специалистом по технологии проектирования) осуществляют планирование и оперативный контроль выполнения проектных работ на этапах. Для этого технологические операции проектирования представляются в виде технологической сети, которая в полной мере описывает содержание и топологию проектных работ. [5]
Однако при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального подразделения, естественно, должен использовать оценки качества их работы, данные руководителем программы. Положение лица, возглавляющего группу функцио-нального подразделения, которая выполняет работу в интересах программы, во многом напоминает положение руководителя проекта в строительной и консультативной фирме: у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело как с клиентом. [6]
Члены группы должны быть независимы от руководителей функциональных подразделений. [7]
Линейное руководство: сканирование среды может быть поручено руководителям функциональных подразделений ( например, руководителям отделов по сбыту, маркетингу, закупкам) в дополнение к их прямым обязанностям. Однако это может не дать положительных результатов из-за сопротивления линейного руководства дополнительным нагрузкам, отсутствия навыков и квалификации для соответствующих исследований и анализа. [8]
Контроль за ходом разработки новых продуктов обычно осуществляется руководителями функциональных подразделений, которые на основе регулярных отчетов принимают решения о целесообразности дальнейшего финансирования проекта. В их обязанности входит принятие решений о стратегиях и приоритетах, относящихся к выпуску нового продукта. Независимо от типа подчиненной структуры ( объединенная группа, руководство по продукту ( торговой марке) или отдел по разработке нового продукта) их участие в специальном комитете по новому продукту повышает престиж проектов. [9]
Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное выполнение. Эти структуры могут применяться в отдельных организациях, а также для систем организаций. [10]
Если традиционно система внутрифирменного предпринимательства выстраивалась исходя из потребностей руководителей функциональных подразделений, то в настоящее время лидеры выстраивают эти системы исходя из потребностей участников бизнес-процессов. [11]
Ответственность за формирование стратегии на функциональном уровне обычно делегируется руководителю соответствующего функционального подразделения, если руководитель всего бизнеса не решит оказать на эту работу большее влияние. При формировании стратегии руководитель функционального подразделения часто работает в тесном контакте со своими подчиненными, руководителями других функциональных подразделений и руководителем бизнеса. [12]
Кроме того, руководитель хозяйственной единицы наделяет существенной свободой в принятии решений руководителей функциональных подразделений. Работники, имеющие контакты с покупателями, уполномочены делать то, что необходимо для удовлетворения запросов клиентов. [13]
Разрешение на использование архивов этого уровня для восстановления утраченных или стертых БД дает руководитель функционального подразделения или лицо им назначенное. [14]
С сожалением следует констатировать, что по уровню использования специальное математическое обеспечение автономных систем управления практически не поднимается выше руководителей функциональных подразделений. Основная цель повышения эффективности управления не достигается. В существующей практике возможность повысить оперативность управления не используется. [15]