Руководитель - функциональное подразделение
Cтраница 3
Этот метод удобен при разработке программного обеспечения общего назначения типа систем управления базами данных. Вместе с тем успех функционального метода организации работ во многом зависит от уровня исполнительской дисциплины и от желания сотрудничать руководителей функциональных подразделений. [31]
Сочетание интересов производственных отделений и подходов к развитию продукта с требованиями отдельных рынков достигается путем централизации решений важнейших вопросов развития ТНК на уровне высшего руководства. В состав высшего руководства, помимо председателя, главного администратора и его заместителя, входят главные управляющие четырьмя производственными отделениями, представители по важнейшим регионам, руководители центральных служб, а также руководители функциональных подразделений производственных отделений. Выработка централизованных решений как стратегического, так и оперативного порядка производится коллегиально, с участием всех подразделений компании - отделений по продукту, региональных представителей и центральных служб. Особенность управления этой компанией состоит в том, что отделения по продукту, выступающие как оперативные компании, несут ответственность за прибыли, а представители по регионам - только функциональную ответственность. [32]
Сочетание интересов производственных отделений и подходов к развитию продукта с требованиями отдельных рынков достигается путем централизации решений важнейших вопросов развития ТНК на уровне высшего руководства. В состав высшего руководства, помимо председателя, главного администратора и его заместителя, входят главные управляющие четырьмя производственными отделениями, представители по важнейшим регионам, руководители центральных служб, а также руководители функциональных подразделений произбодственных отделений. Выработка централизованных решений как стратегического, так и оперативного порядка производится коллегиально, с участием всех подразделений компании - отделений по продукту, региональных представителей и центральных служб. Особенность управления этой компанией состоит в том, что отделения по продукту, выступающие как оперативные компании, несут ответственность за прибыли, а представители по регионам - только функциональную ответственность. [33]
 |
Структура организации, состоящей из рабочих групп ( бригад. [34] |
Разновидностью этого типа структур является матричная структура управления ( рис. 25), сочетающая вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. При наличии матричной структуры управления персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей отдельных проектов или специальных штабов, советов и т.п. Руководители проектов, которые наделяются полномочиями различного диапазона - от самых широких до штабных функций, устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное исполнение. [35]
 |
Общий механизм принятия управленческих решений. [36] |
Линейные руководители несут персональную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для достижения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности должны быть равны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются перед ними, но не наделяются правами и ответственностью, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнения не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы. [37]
В американских фирмах линейные руководители несут персональную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности должны быть равны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются перед ними, но не наделяются правами и ответственностью, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнения не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы. [38]
Лозаннское руководство старается внести свой вклад в корпоративную культуру и в установление хороших взаимоотношений. Местные директора-распорядители 2 - 3 раза в год приглашаются на обсуждение проблем маркетинга и для ознакомления с деятельностью производственных предприятий. Руководители функциональных подразделений ( производственных процессов, маркетинга) проводят свои собственные встречи, где обсуждаются более конкретные планы. Одна из важнейших задач состоит в том, чтобы развить дух доброжелательного соперничества, например, определяя чемпионов в отдельных сферах в дружественной и шутливой форме. [39]
В американских фирмах линейные руководители несут персональную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности должны быть равны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются перед ними, но не наделяются правами и ответственностью, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнения не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы. [40]
Персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., образованных для руководства отдельными проектами и работами. Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное выполнение. Эти структуры могут применяться в отдельных организациях, а также для систем организаций. [41]
Когда реализации стратегии происходит неудачно, анализ показывает, что причиной является отсутствие по крайней мере одной из трех указанных составляющих. Например, компании, стремящиеся сократить время выхода своей новой продукции на рынок, часто создают межфункциональные команды, занимающиеся разработкой такой продукции. Однако после создания таких команд обнаруживается, что на эффективность их работы негативно влияет низкая вовлеченность руководителей функциональных подразделений, чья власть оказывается под угрозой. [42]
Влияние функций управления на требования, предъявляемые к руководителю. К функциональным и штабным руководителям предприятия предъявляются различные требования. Это различие обусловлено их неодинаковой ролью в процессе управления. Поскольку руководители функциональных подразделений не обладают правом принимать решения, обязательные для исполнения руководителями других служб и подразделений предприятия, у них должны быть в значительной степени развиты такие качества, как сила убеждения, способность быстро и глубоко понять суть вопроса, интуиция и глубокие профессиональные знания, способствующие признанию их мнения у руководителей высшего уровня. Требуемый уровень специальных знаний зависит как от уровня управления, так и от функций, выполняемых работником. [43]
В матричной организации руководители проектов отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что же касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа. [44]
Что касается особенностей внутри самой фирмы, то таблица дает три основные характеристики. Первая называется дифференциация, она характеризует степень специализации менеджеров. Чем больше они концентрируются на выполнении задач, соответствующих их профессии, тем лучшими специалистами они становятся. Вторая характеристика называется интеграцией, и она призвана обеспечивать сотрудничество между руководителями функциональных подразделений фирмы. Третья характеристика относится к разрешению возникших проблем, или скорее, к способам разрешения конфликтов. [45]
Страницы: 1 2 3 4