Cтраница 2
Уже на стадии диагностического анализа объекта при подготовке ТЭО и ТЗ в организации должны быть созданы рабочие группы, включающие разработчиков и руководителей функциональных подразделений. Обычно рабочие группы создаются по функциональным подсистемам. [16]
В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем. [17]
В подразделениях с функционально-матричной структурой существует двойное подчинение сотрудников: по методам выполнения и режиму работы, ее качеству, срокам исполнения операций - руководителю функционального подразделения; по принципиальным вопросам разработки темы, принятой методологии решения поставленных задач и достижения конечного результата, по использованию выделенных ресурсов и соблюдению промежуточных и конечных сроков - руководителю темы. Такой тип структур и порядок выполнения работ широко используются в научных организациях судостроительной и авиационной промышленности. [18]
В подразделениях с функционально-матричной структурой имеет место двойное подчинение сотрудников: по методам выполнения и режиму работы, ее качеству, срокам исполнения и операций - руководителю функционального подразделения; по принципиальным вопросам разработки темы, принятой методологии решения поставленных задач и достижения конечного результата, по использованию выделенных ресурсов и соблюдению промежуточных и конечных сроков - руководителю темы. Такой тип структур и порядок выполнения работ широко используются в научных организациях судостроительной и авиационной промышленности. [19]
В подразделениях с функционально-матричной структурой имеет место двойное подчинение: по методам выполнения и режиму работы, ее качеству, срокам исполнения работ и операций - руководителю функционального подразделения; по принципиальным вопросам разработки темы, принятой методологии решения поставленных задач и достижения конечного результата, по использованию выделенных ресурсов и соблюдению промежуточных и конечных сроков - руководителю темы. Такой тип структур и порядок выполнения работ широко используются в научных организациях судостроительной и авиационной промышленности. [20]
Целью курса является подготовка руководителей в трех высших слоях известной пирамиды руководства: 1) руководители среднего звена, которых их высшие начальники намечают использовать в качестве резерва для подготовки руководителей функциональных подразделений, 2) управляющие функциональными подразделениями, желающие получить более широкий кругозор, и 3) люди в низшей части треугольника высшего руководства, добивающиеся того же. [21]
В рамках системы управления персоналом в организациях могут складываться подсистемы управления деловой карьерой и кадровым резервом, к деятельности которых целесообразно привлекать представителей дирекции, отдела ( управления) кадров, руководителей функциональных подразделений. [22]
Могут быть выделены 3 разновидности матричной структуры организации: слабая матрица - координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами; сбалансированная матрица - менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица - менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта. [23]
Кроме того, рекомендуется выделить какие-то области знаний для более глубокого изучения. Для руководителя функционального подразделения предприятия этот выбор обычно обусловливается его специфической деятельностью, для линейного руководителя ( мастера, начальника цеха) это могут быть вопросы научной организации труда, социальной психологии, производственной педагогики или одно из новейших направлений в области технологии производства. [24]
Ответственность за формирование стратегии на функциональном уровне обычно делегируется руководителю соответствующего функционального подразделения, если руководитель всего бизнеса не решит оказать на эту работу большее влияние. При формировании стратегии руководитель функционального подразделения часто работает в тесном контакте со своими подчиненными, руководителями других функциональных подразделений и руководителем бизнеса. [25]
Перераспределение функций между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур приводит к возникновению матричной схемы связей. В дополнение к обычным руководителям функциональных подразделений в матричных структурах имеются руководители проектов, которые координируют деятельность производственных подразделений при выполнении разработок. При использовании матричной структуры возможно создание временных проектных групп для выполнения данного проекта. [26]
Руководители функциональных подразделений считают, что им нет необходимости лезть из кожи и стремиться быть в профессиональном отношении на переднем рубеже. Когда обстановка становится умеренно конкурентной, то руководители функциональных подразделений начинают прилагать больше усилий на своей работе и стремятся повысить свои профессиональные знания. Ну, а когда фирма вступает в обстановку с очень высокой конкурентностью, перед менеджерами вольно или невольно встает выбор: либо эффективно действовать, либо погибнуть. Теперь они уже ощущают, что существует вознаграждение за стремление быть всегда на современном профессиональном уровне в своей области. [27]
Большое значение при разделении и кооперации труда в сфере руководства производством имеют масштабы управляемого объекта. В крупных цехах начальник цеха может передать часть функций заместителю, начальникам смен или руководителям функциональных подразделений, которые несут ответственность за выполняемую работу. Кроме того, многими организационными и техническими вопросами занимается технический секретарь. [28]
Надо учитывать, что руководитель проекта играет решающую роль в организации работы. Поэтому по своим личным качествам, способностям и полномочиям он должен иметь авторитет в глазах руководителей функциональных подразделений. [29]
Ответственность за формирование стратегии на функциональном уровне обычно делегируется руководителю соответствующего функционального подразделения, если руководитель всего бизнеса не решит оказать на эту работу большее влияние. При формировании стратегии руководитель функционального подразделения часто работает в тесном контакте со своими подчиненными, руководителями других функциональных подразделений и руководителем бизнеса. [30]