Нижестоящий руководитель

Cтраница 1

Нижестоящий руководитель соответственно подбирает новое управляющее воздействие mh i. Этот процесс продолжается до тех пор, пока целевая функция координации Qk не войдет в область. Таким образом, процесс координации идет путем подбора координирующих воздействий на каждой стадии. Известно, что в многофазовых процедурах координирующее воздействие до тех пор не вводится, пока не будет найдено его приемлемое значение. [1]

Почему нижестоящие руководители и руководители смежных подразделений не поддерживают его, а предпочитают решать прежде всего сегодняшние задачи, стремясь немедленно получить наибольшую отдачу от своих коллективов. Потому, что они, с его точки зрения, не могут рационально эксплуатировать технику, не очень хорошо технически подготовлены сами, не проводят по-настоящему техническую учебу, не умеют подобрать соответствующих специалистов, не ориентируют инженерно-технических работников на решение перспективных задач, не разрабатывают планы профессионального роста. [2]

Почему нижестоящие руководители и руководители смежных подразделений организационно ориентированы на автономию управления. Потому, что они не видят общего фронта работ, отвечают только за свой участок, не хотят брать на себя дополнительной ответственности, боятся вступать в новые деловые контакты, хотят сохранить привычную для себя свободу маневра. Эта несостыковка может дорого обойтись предприятию через несколько лет, когда оборудование морально устареет. [3]

Почему нижестоящие руководители предпочитают морально-психологический эффект, стремясь отстоять автономию управления в разрешении производственных задач сегодняшнего дня. [4]

Поведение нижестоящего руководителя в случае сужения оперативного простора его действий может быть весьма различным. Относительно простой будет ситуация, когда вышестоящий руководитель испытывает перегрузку в работе. [5]

Координируя деятельность нижестоящих руководителей и сотрудников, руководитель имеет право принимать решения, инструктировать и контролировать. [6]

Ему подчинены все нижестоящие руководители и производственные ячейки. В таком построении управления отражается; принцип единоначалия, уменьшается возможность противоречивых и неувязанных заданий, укрепляется личная ответственность. Однако она имеет крупный недостаток, обусловленный тем, что руководитель не может быть универсальным специалистом и охватывать все стороны деятельности предприятия, если он не пользуется помощью специализированных отделов для выполнения определенных функций. Поэтому линейная схема применяется только при небольших объемах производства. [7]

При анализе деятельности нижестоящих руководителей в центре внимания должны находиться методы регулирования действий и результаты деятельности. [8]

Необходимо добиться, чтобы нижестоящие руководители имели правильное представление о положении, вкладе в общий результат и обязательствах по кооперации подчиненных им и смежных участков. Для этого следует фиксировать постоянные кооперационные связи, целесообразное распределение задач, прав и обязанностей в нормативных документах и планах работы, включая вопросы взаимодействия, согласования и взаимного обмена информацией. [9]

Эти данные показывают, что нижестоящие руководители в органах народной власти уделяют больше времени для осуществления непосредственного контакта с низовыми звеньями и объектами, в то время как руководители более высокого ранга осуществляют подобный контакт через своих сотрудников. Вот почему они затрачивают больше времени на совещания, используя их как формы контроля за работой своих сотрудников. [10]

В управленческой практике известно много случаев, когда нижестоящие руководители под благовидной формой согласования не берут на себя ответственность ни за одно принимаемое решение. И если перед ними ставится вопрос, который необходимо решить, у них есть выработанный ответ: мы будем согласовывать вопрос наверху или войдем с ходатайством в руководство. Такие руководители не оказываются в конфликтных ситуациях с вышестоящими, потому что они всегда согласовывают все вопросы. К сожалению, в отдельных случаях те, кто стоит над этими руководителями, идут на поводу у нижестоящих и считают, что без их собственного участия и благословения не может быть решен данный вопрос. Таким образом, перед ними вырастает гора записок, докладов и писем. Они тонут в решении мелких вопросов, которые следовало бы решать их сотрудникам или нижестоящим руководителям, и на решение своих специфических вопросов у них не остается времени. [11]

Умеет ли руководитель путем активного влияния на выше-и нижестоящих руководителей создать хорошие условия для работы. [12]

В зависимости от позиции рассмотрения отношения руководителя с нижестоящими руководителями имеют для каждого различное значение. [13]

По этим причинам такие кардинальные мероприятия часто наталкиваются на противодействие нижестоящих руководителей и сотрудников, выступающих против изменений существующей организации управления. В случае проведения изменений в организации управления экономикой, например в связи с образованием и укреплением комбинатов, целесообразно создавать рабочие группы, руководимые лично генеральными директорами. [14]

Схематическое изображение основных уровней управления. [15]

Страницы: 1 2 3 4