Cтраница 2
Можно со всей определенностью сказать, что уровень образования иных руководителей намного опережает их культурное развитие. Причем опережение иногда столь велико, что трудно называть таких руководителей высоким именем интеллигента, хотя статистикой они и причисляются к этой категории. Некоторые пытаются оправдать неуважительные действия таких руководителей ссылками на их администраторский талант. Но сама жизнь решительно отвергает эту философию. Не может быть хорошим руководитель, пренебрегающий человеческим достоинством подчиненных. [16]
Да, все еще часто ведомственная польза застилает глаза иных руководителей. Деловая обязательность перед вневедомственными организациями далеко еще не для всех стала нормой. Нередки ситуации, когда в угоду выполнения своего плана срываются кооперированные поставки и подводятся многие предприятия. Ради плана зачастую руководители идут на грубое нарушение технологического режима, систематически срывают ввод очистных сооружений и упорно продолжают загрязнять окружающую среду. Но какая же это выгода, если успех в одном месте влечет за собой потери, да к тому же значительно большие по сумме, в другом. [17]
Нередко приходится видеть, как, поднимаясь по должностной лестнице, иной руководитель все больше теряет нравственный слух. Его одолевает глухота, мешающая слышать доводы, аргументы, критику. Будучи полон сознания своей непогрешимости, он все чаще допускает ошибки, портит дело. Происходит это не без нашего порой активного участия. Еще только вчера Юрий Никитич был нашим коллегой и товарищем, а назначили его начальником, и многие окружающие захвачены гипнозом должности. Некоторые начинают перед ним заискивать и угодничать, приписывать ему невесть какие заслуги. [18]
Изучение факторов, оказывающих положительное или отрицательное воздействие на настроение того или иного руководителя, имеет важное значение для регулирования его активности. [19]
Указанные выше признаки должны быть модифицированы в зависимости от личности того или иного руководителя. Кроме того, необходимо установить, можно ли соответствующее негативное состояние устранить кратким отдыхом или для этого требуется более длительное время. [20]
В известной нам специальной литературе, когда идет речь о качествах того или иного руководителя, говорится вообще о качествах руководителя. Проведенный нами психологический анализ процесса управления, а также практика показывают, что разные этапы процесса управления требуют от руководителя разных качеств. [21]
Не все здесь просто, и не списать очковтирательство на одно лишь нравственное несовершенство иных руководителей, как это нередко делается. Наверняка диктуют свои правила и гипертрофированный ведомственный и местнический интерес, корыстные соображения, несовершенство экономических отношений, поневоле втягивающие людей на тернистый путь коллизий с законом и нравственностью. [22]
В зависимости от личных способностей, деловых качеств персонала и сравнительной трудности работы по сбыту иной руководитель может управлять 30 агентами более эффективно, чем руководитель подразделением из 10 человек. [23]
Однако проблемы, связанные с использованием персонала, имеют более широкий спектр, нежели тот или иной руководитель или кадровая служба способны их оценить. Для осуществления всего комплекса мероприятий, относящихся к развитию персонала, в частности оценки способности работника к высокоэффективному использованию должностных обязанностей, создаются центры оценки ( отбора) персонала. Целый ряд организаций, учреждений, компаний России уже пользуются их услугами. Центр оценки ( отбора) персонала ( англ, assessment center) - испытательное заведение, функционирующее при организации, учреждении, фирме и т.п. Оно оценивает способности к выполнению трудовых навыков различными методами, в частности методами моделирования, прогнозирования. [24]
Медлительность при решении задач, встающих перед руководителями производства, сегодня из личного недостатка того или иного руководителя перерастает в универсальную проблему, от которой во многом зависит повышение эффективности производства, и прежде всего его приспособляемость к непрерывно изменяющимся общественным потребностям. [25]
Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным. Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности. [26]
Анализ не следует ограничивать исследованием причин, условий и мероприятий, относящихся к сфере влияния того или иного руководителя, необходимо также исследовать возможности улучшения условий управления вышестоящего руководителя. Это создает предпосылки для разработки программ комплексных мероприятий по повышению эффективности управления в масштабах предприятия, отрасли. [27]
Фпдлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным. [28]
По названным причинам после некоторого оптимального периода пребывания на руководящем посту часто бывает целесообразно дать тому или иному руководителю ( по итогам аттестации) повышение или переместить его на какую-то равноценную должность иного профиля, которая бы вполне соответствовала накопленному им опыту. В основу служебного продвижения может быть положен, видимо, временной критерий в 5 - 7 лет. [29]
Когда встречаешься с такими ситуациями, поневоле подумаешь, что уровень специального образования и условия жизни намного опережают культурное развитие иных руководителей. [30]